我年轻的时候，有许多朋友问我「管理」和「领导」的区别是什么，而我自己也常常在思索这个问题。我心中明白这两者是不一样的，但要如何用一种简单直白的方式，才能让很多人都能很容易地了解呢？

做为一个跨国公司外派的专业经理人，我经常需要出差各地，住的都是五星级酒店；这些酒店洗脸盆的水龙头似乎水量都特别大，早上刷牙漱口的时候，水龙头水量又大又急，但关上水龙头之后，漱口杯却经常装不到半杯水。

装满水的技巧

很多人都知道，有许多方法可以把水杯装满。最简单的方法，就是把水龙头关小一点，让水慢慢流，自然就装满了在水杯；另外一个方法是把洗脸盆塞住，让脸盆放满水，然后漱口杯一舀就满满一杯水。

有天早上突然灵光一闪，想到一个道理：假设这个漱口杯就是你的属下，要装进杯里的水就是你赋予属下的任务。当你交付的任务又多又急的时候，属下往往没有办法百分之百接受这个任务；或许是能力的原因，或许是心里抗拒的因素，因此经常会出现「上有政策、下有对策」的现象。

那么，如何运用技巧让漱口杯装满水，就如同运用科学化的方法，让员工能够接得下这个任务，并且全力去达成，这个就是「管理」。

反过来想，人不是杯子，人是可以改变的。如果可以透过主管的影响来改变属下，让杯子变成个大脸盆，那么不论水龙头的水多急多大，脸盆都可以装满水，而且装的比漱口杯还多得多，这就是「领导」。

官僚文化与帮派文化

接下来又有很多朋友问我，在企业经营中，是管理比较重要呢，还是领导比较重要？

我认为管理和领导都同样的重要，不可偏废。乍听之下这个回答似乎很取巧，回避了问题的核心。那就让我举两个极端的例子，来说明何以不可偏废。

如果一个企业或部门只强调管理，而不重视领导，那么这个企业或部门就会形成一种「官僚文化」。一切按照制度规章或 SOP 来处理，欠缺应有的弹性，就很容易形成一种「多做多错、不做不错」的组织文化；属下也大都变成「推事」，而不是「任事」。

反之，如果一个企业或是部门，只强调个人领导而不重视制度化管理，那么这个企业或部门就会形成随领导者好恶的「帮派文化」。

帮派文化，主要有四种现象：

造神运动

第一个现象是造神运动。官僚文化讲体制，帮派文化讲人治。帮派文化的组织体制不必健全，就是听老大的；因为老大说了算，所以必须树立完全的领导权威，造神运动应运而生，各种语录亦于焉诞生。

忠诚第一

第二个现象是对属下的考核以对主管的忠诚度为主，能力和绩效在其次。只要是你忠于主管，就是能力差点、绩效差点都无所谓；在面临选择交付重要任务的人选时，就可以看出来，主管最终是信任谁。

争权夺利

第三个现象是争权夺利形成内斗。在帮派里面，靠的是拳头大打群架；谁掌握的人多、谁掌握的资源多，谁就是老大，因此争权夺利和内斗的现象特别明显。

逢迎拍马

第四个现象是逢迎拍马。这一方面表现了你的忠诚度，二方面可以争取到许多咬耳朵的机会，用以争取领导的支持，并可适时给予竞争对手背后插刀的一击；因此在这种文化氛围里面，特别盛行逢迎拍马。

义气与「度」

1990 年代我在北京担任中国惠普总裁的时候，曾经召开员工大会，郑重向全体员工宣示，在公司里面做事不能凭「义气」。义气这两个字，是一种「领导的工具」，而不是「管理的工具」。

当时的中国大陆正值改革开放以后经济腾飞的年代。从社会主义制度向资本主义制度转型，旧的价值观被摧毁了；新的价值观还没有建立起来，传统的文化和价值观都被扭曲了。

我自小受教育，学习礼义廉耻的意义：

礼就是规规矩矩的态度，义是正正当当的行为，亷是清清白白的辨别，耻是切切实实的觉悟。

反观当时对义气的解释是这样的：如果你为朋友做你职责上本就应该做的事情，这个不叫义气；如果你为了朋友两肋插刀，做了你职责上不应该做的事情，这才叫做义气。这个和我了解的「义是正正当当的行为」，完全是两码事。

因此，我郑重地向全公司员工要求，在公务上，绝对不能讲义气；在职责上，应该遵循公司的规章制度。

接下来的一个问题，什么时候应该讲管理？什么时候应该讲领导？领导和管理之间怎么拿捏？

我说过，领导和管理一样重要，不可偏废，但是在不同的情境下，就要靠一个「度」字。开创天下靠领导，治理天下靠管理；但是这中间是五五分、六四开、或是三七开？这个就要靠主管的智慧了。

比如说，天底下所有的政党本质上都是帮派组织，所有的政府运作都是官僚体制；但是政党也要做好管理，政府也需要做好领导。对新创的企业而言，也是一样的情况。

在创业之初，领导的分量要多得多，制度管理的需要会少一点，但是当企业发展到一定规模以后，管理的成分就要多一点，领导的成分就相对少一点。

三点不动一点动

我曾经跟我的老板建议过，大企业要创新，这是生死交关的大事。但是大企业的创新要像攀岩一样，「三点不动一点动」。

这怎么说呢？三点不动，才能持续积累核心竞争力和维持运营能力；三点不动主要靠「管理」。而大企业的创新阻力大，必须要靠最高主管亲自推动，因此一点动靠的是「领导」。

如果一个企业， 四点都不动，那么就永远没有办法攀登到最高点；如果一个企业的最高主管，想法每天变来变去，让属下无所适从，那么就像攀岩时四点全动，就会摔得粉身碎骨。

一个成功企业的经营者，最高的智慧就是在领导和管理之间找到一个平衡点，这就是一个「度」。

许多领导者能得天下未必懂治天下，更多管理者会循制治理、却又欠缺开疆辟土的本领。随着所处产业的竞争环境、本身发展阶段，经营者必须检讨本身企业文化，审视自己心中的一把尺，拿捏「管理」与「领导」之间的「度」在何处。

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