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2016-01-20

Terry 在中国惠普的那六年:打造「学习型组织」,在循序渐进中做好员工培育和发展

谈到「学习型组织」,程天纵(Terry) 老师回忆起了自己在惠普的那些年:

从美国硅谷到北京

1992 年 1 月我从位于美国加州硅谷的惠普总部调到北京,担任中国惠普的第三任总裁,那时我还没有满 40 岁。惠普为了让我接任这个职位,培养了我 4 年:两年在香港担任亚洲区市场部经理,然后两年在美国加州惠普总部担任洲际总部的业务发展经理。在美国期间,惠普出学费让我在晚上去 Santa Clara University 念了一个 MBA 学位。对于惠普这四年为我量身打造的「Fast Track Development Program」,我心存感恩。

到了北京,我感觉自己十八般武艺都已练成,任督二脉也已经打通。我急着要施展功力大干一番,以报惠普知遇之恩。可以说我是喝惠普奶水长大的,科班出身,深刻了解惠普价值观和文化的专业经理人。14 年的惠普经历包括台湾、香港、美国加州,1992 年,我在北京开启了新的一页。

致力于惠普管理制度的改革

中国惠普成立于 1985 年 6 月,是中国大陆第一个在高科技领域的中美合资企业,因此老班底都来自合资方。在当时,电子部下属于「中国电子进出口总公司」,所有的制度系统也都延袭国有企业。中国惠普在当时是个披着合资企业衣服的国有企业。

为了加速中国惠普的改革和发展,我推动了几项措施。其中有两项在惠普其他机构都是行之有年,这两项就是:「员工提案箱」和「员工学习中心」。员工提案制度最早来自日本的 TQC ( Total Quality Control )全面品质管理。除了自己的工作职责以外,员工可以对有改善空间的公司事务提案,将提案投入员工提案箱。公司采纳提案并作检讨之后,会给予被采纳者相应的奖励。「员工学习中心」的做法是鼓励员工在工作之余自我学习。为此,公司设立「学习空间」,内置电脑、影视等硬件设备,搭配软件、录影带、书籍,打造一个舒适的学习空间,以吸引员工自我学习。

可是在实施六个月以后,我仔细检讨了一下成果。发现大部分时间里,「员工提案箱」仍然空空如也,员工自我学习中心里面的各项设施上面都布满了灰尘。在这一段时间里面,大部分用在处理员工用假发票报账,跟厂商拿回扣等事情,部门之间争吵事件依旧不断......似乎一切都没有任何改善。

于是我进行了深刻的反省跟检讨。我发现并且总结,个人人格和能力的培养必须经历 4 个阶段。而且要像盖房子一样,先打地基,然后一楼、二楼循序渐进,不能用自己的想法打造空中楼阁。

这四个阶段的中英文名称和定义如下:

1)自我约束( Self Discipline ):在这个阶段是不求有功但求无过,也就是我不指望你做什么好事,但是规定不能做的事情,一定要自我约束,不能够做。遵守公司的规章制度,遵守政府法令,不能违法乱纪。

2)自我管理( Self Management ):在这个阶段要求做到自扫门前雪,不必去管他人的瓦上霜。要努力把自己份内的工作做得非常好。

3)自我激励( Self Motivation ):当你能够把自己份内的工作做得非常好的时候,又了解到,自己是部门的一份子,部门的绩效不是靠自己一个人做好就行,必须靠团队的力量合作才能成功。个人自动自觉,不需要主管的要求,不需要团队成员的呼救,不需要公司的激励,主动帮助别人提升别人的能力,完成部门的任务,达成共同的目标。

4)自我学习( Self Learning ):当你可以在达到前面三个阶段的目标以后,必须深刻的体会到,过去的成功不可靠,还经常成为未来失败的原因。因此必须不断努力学习,自我否定,超越公司的期待。

当一个企业的大部分员工,都已经到达自我学习阶段,那么这个企业就是一个自我学习组织。于是自我约束、自我管理、自我激励、自我学习,就成为公司的价值观,创造了一个优秀的企业文化。

当我总结出个人或组织发展的四个阶段以后,关于我来到中国惠普以后所采取的措施,为什么不能执行?我犯了什么样的错?这些问题的答案就显而易见了:当时中国惠普的大部分员工都仍然处于自我约束和自我管理的阶段,可是我却没有把这两个阶段的基础打好,就贸然实施新的措施,这不是出于我自己的理想,打造空中楼阁吗?那时,我认识到:「员工提案箱」是为能够自我激励的人设置的,「员工学习中心」是为处于自我学习阶段的人设置的。

从那个时候开始,我采取务实的做法,解决当前的问题。我教育员工一定要严格自我约束,遵守公司的规章制度,不能够犯错,犯错者必定重罚。我甚至不惜把中国惠普广州分公司的犯错员工全部开除,关掉广州分公司。在一年以后再重新设立,重新招聘新的员工。

同时我也不惜花钱投资员工教育培训,加强员工的专业能力,提高公司对员工绩效考核标准。由我自己亲自教课,所有第一线的经理级别以上的管理干部都上过我的管理流程课程( POM,Process of Management )。我甚至于出差到每个分公司,给每个分公司的所有员工举办低阶培训课程。


功夫不负有心人,改革终见成效

惠普每年都会在全球范围的所有机构举办员工满意度调查,这个调查有点像台湾的联考一样,在人资的监督下,每个人都要出席,匿名填写调查报告。因公出差的人,也要另找时间来填写,一个都不能漏过。在 1992 年我到达北京之前,中国惠普每年的员工满意度调查,都是全球惠普机构里面最低分的。在 1997 年我离开惠普的那一年,我接到了当时惠普的 CEO Lew Platt 给我的一个 E-mail,他恭喜我,在 1997 年的惠普全球员工满意度调查之中,中国惠普得到了全球惠普机构的员工满意度最高分。

这不仅仅是我个人的成就,也是全中国惠普员工共同努力的成果。我敢自豪的说,当 1997 年底我离开中国惠普的时候,中国惠普已经从一个挣扎于自我约束阶段的组织机构,蜕变成一个能够自我管理、自我激励的一个现代化跨国组织机构。

所以我相信,而且经过实践验证,一个不能自我约束的人是没有办法成就多大的事业。如果有幸或者不幸一个不能够自我约束的人取得了高位,那么他们就会像历史上的许多政治人物,取得高位以后贪污腐败,甚至祸国殃民。

因此对于员工的培育和个人的发展,必须循序渐进,打好基础再往下一个阶段升级。希望我的这一段经历和教训,能够带给我的朋友们一些启发。如果你们创业了,或是在大企业位居高层,别忘了建立学习型组织,并且必须务实,先了解自己单位目前在哪个阶段,然后对症下药,循序渐进,才能达到目标。


中国惠普 30 周年纪念
中国惠普 30 周年纪念


Terry 老师在 Facebook 上发布上述内容之后,纷纷有 Facebook 好友在留言区留言,其中不乏曾经接受过 Terry 老师培训过的小伙伴,他们在其中更多表达的是感慨和感激:

留言 1:2008 年听过程副总裁上课的四个阶段,现在已成为我在学校演讲「如何开启成功的创业人生」最重要的内容之一,就是如何自我约束,不做不该做的事。

留言 2:回想起在台湾惠普的19年,最后带得走,同时也是最宝贵的就是自我学习( Self Learning ) 这一项能力。感慨的是 「HP Way」后来也徒流于口号/形式了!

留言 3:中国惠普的老员工还时常赞美您的领导德政,谢谢分享。

留言 4:受益良多,循序渐进的管理很有必要,跳过某个重要阶段,基础不稳,很容易崩盘。

留言 5:超喜欢上副总裁的课!每次上完都有很多收获和满满的正能量!即便是让我紧张到失眠的 MBR 也是,受益良多!副总裁带领我们那些日子是我成长最快的时期!感恩老天爷给了我这么一个良师。


以上内容来源于程天纵先生发表在 Facebook 上的言论,由深圳湾整理发布,转载请注明来源于深圳湾。


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好多老照片,好有感

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李佰何 2016-01-21 18:22

老师瘦了

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张玉晓 2016-01-21 18:35

值得尊敬的人

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