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2016-09-03

MBO、TQM、KPI、BSC 等这些大公司用的管理方法,对于新创公司有何借鉴

我在大学念的是电子工程专业,毕业后服完兵役,加入一家小贸易公司担任业务工作;两年半以后,有幸被惠普台湾分公司招聘,于 1979 年 3 月成为跨国企业的员工。

在加入惠普之前,我从来没有任何管理的经验,加入之后才开始接受完整的管理培训;这些课程比较偏重实务和应用,对于即将成为专业经理人的我,非常实用。

1985 年,我提议成立惠普和台塑的合资顾问公司,透过自学、以及自己创造的策略规划流程,为当时仍然在萌芽阶段的台湾电子产业提供「5 年策略规划和电脑整合制造」(Computer Integrated Manufacturing,CIM)的顾问服务。

1990 年,惠普公司把我调升到加州硅谷总部,担任洲际总部的业务开发经理;我的责任除了协助洲际总部总裁做五年长期策略规划之外,还由公司资助学费,利用晚上时间到 Santa Clara 大学去修一个 MBA 学位。

这些经历,让我得以一窥跨国企业的管理模式和学术机构的管理理论,形成了我自己独特的管理专业和风格。加上「大历史观」的影响,我对于管理模式的变革有独特的看法;既不完全像学术理论,也不是江湖草莽的实战技巧。

目标管理(MBO)

美国惠普公司由两个史丹佛大学毕业生 Bill Hewlett 和 Dave Packard,在 1939 年创立于加州的 Palo Alto,以人性化的目标管理知名、并且成为硅谷的标杆企业之一。

「目标管理」(Management by Objectives,MBO)─词由 Peter Drucker 于 1954 年在《管理的实务》(Management: tasks, responsibilities, practices)一书中所提出,主张:

经由主管与属下的讨论,以沟通和连结的方式,让组织目标由上而下、与员工的工作目标相环扣,使组织上下努力的方向与组织目标一致。

以上这段话,是 MBA 课本里面所解释的目标管理。但是我从惠普公司服务的经验里,了解到目标管理的重点是:每年年底,主管和下属都会一起坐下来,检讨过去一年的成果、可以改进的地方、和未来一年应该订定的目标;双方透过详细的讨论,达成共识。

然后,主管应该给予员工足够的自由空间,让员工发挥自己的创意和积极性,达成下一年的目标;在执行的过程当中,主管扮演着提供资源的角色,来协助员工成功达到双方所同意的年度目标。

「走动式管理」与「门户开放」

为了避免在年底时一翻两瞪眼,没有达到年度目标,想挽救也已经来不及的情况,因此,跟目标管理同时配套使用的,还有两个非常著名的管理模式,分别是「走动式管理」 (Management by Wandering Around,MBWA)和「门户开放政策」(Open Door Policy)。

「走动式管理」要求主管在上班时间不要只顾着开会、或是坐在自己的办公室里,应该经常到员工工作的现场去走动,发现员工在工作中做得好的地方,立刻予以口头表扬。

如果发现员工在工作中做得不尽理想,就可以及时给予协助和指导。也就是说,主管应该主动出击,去帮助任何有需要的员工。

反过来说,员工在工作上难免会有和主管意见不一致的时候,但又无法说服主管采纳自己的建议。这个时候「门户开放政策」就提供员工一个主动的途径,让员工有权利找主管的主管「越级沟通」;如果员工仍然不满意,可以一直越级往上去沟通,直到员工得到满意的答覆为止。

这种越级沟通是惠普独特的文化,也充分证明,惠普「以人为本」的价值观不仅仅是口号,而是真正付诸实行。

说到这里,还没有碰触到门户开放政策的核心重点。但凡员工行使他的「门户开放政策」权利的时候,被越级的主管绝对不能够秋后算帐,利用主管的职权进行报复;如果主管有秋后算帐的行为被发现,一律开除、严惩不贷。

对于这一点,我是衷心敬佩惠普公司这种「以人为本」的价值观。在我服务惠普的 20 年当中,就亲自见证过非常高阶的主管,因为触犯了这个「门户开放政策」,而被当场开除的案例。

全面品质管理(TQM)

「全面品质管理」(Total Quality Management)的概念及基础理论,最早是由美国品管专家戴明(W. Edwards Deming)博士于 1940 年提出;初期并未获得大众的回响,反而在日本产业界受到极大的重视。

第二次世界大战后,麦克阿瑟(Douglas MacArthur)将军延请戴明及裘兰(Joseph M. Juran)等学者,到日本讲授品质管制的方法,重建日本经济力量。

1950 年,日本产业界推动品管圈(Quality Circle)理念,在管理思维上产生了重大变革,因此广为推行、并且迅速的提升制造业品质,不仅使产业立足国际,同时也在教育界推动了这个观念。

1980 年美国国家广播公司(NBC)报导「日本能,为什么我们不能?」的专题,引起大众热烈讨论戴明的品管理念,迫使美国政府重新定位戴明哲学,并正视品质提升的重要性、重新建构TQM模式,使TQM理论体系更臻成熟,并且快速传播至世界各国。

当惠普早期进入日本市场的时候,是和日本的横河电机(Yokogawa)在 1963 年成立合资公司,简称 YHP。1982 年,YHP 在 TQM 方面的努力获得了成效,成为第一家得到日本品质最高荣誉「戴明奖」的外资企业,掀起了整个惠普公司学习、引进 TQM 的风潮。

1983 年,我很幸运的被指定担任惠普台湾的业务发展经理兼「全面品质管理经理」,公司派我到日本 YHP 一个月,去学习、引进 TQM 的管理模式。

TQM 的核心理论是:任何事情都可以被流程(Process)化,然后用流程图(Flow Chart)画出来;只要是流程,透过科学方法和定量化目标,都可以测量、进而改善。因为流程可以再切割细分,因此改善也可以永无止境。

另外,TQM理论也认为,最适合、而且最有能力解决问题的就是最靠近问题的人。如同「目标管理」有「走动式管理」和「门户开放政策」做配套,「TQM」也有由下而上的「品管圏」(QCC)和由上而下的「方针管理」(Hoshin Kanri )做配套。

品管圈是大部分人耳熟能详的,因此我就不多著墨。方针管理是以品质为核心的经营管理,它要求对企业方针进行全面展开和管理;不仅要层层展开目标值,还需要层层落实措施;它也是目标管理的最新发展,能把企业上下的目标整合一致。

方针管理法被认为是全面质量管理(TQM)的有力支柱,也可以说是戴明回圈(Deming Cycle/PDCA)在管理流程中的具体应用。

以上谈到的目标管理和方针管理的目标,其实就是 KPI(Key Performance Index)。

关键绩效指标(KPI)

一个成功企业确实需要很多 KPI(Key Performance Index)。在审视产业及竞争环境之后,为了集中全企业力量做重点突破(Quantum Leap),就由经营团队订定年度方针目标,聚焦全企业资源在 1 到 3 个最重要的 KPI;然后在组织里,由上到下层层展开各部门的 KPI 和行动计划。

这就是方针计划的精髓,这样的改善目标,就不是仅仅 20 到 30% 而已。

至于企业其他的 KPI 则进入「例行管理」,也叫做「异常管理」;订好每个 KPI 的控制限度(Control Limit),如果计划的执行结果在限度范围内,就不需要花时间或资源去检讨。因此,整个企业可以将注意力和资源,用在年度方针目标的执行和改善上。

从大历史观看美国管理观念的改变

目标管理在美国流行了 30 年以后,却被全面品质管理的风潮取代,为什么呢?

从当时的客观因素来看,日本的家电和电子产品风行全球,打败了所有的欧美竞争对手;使得以人性化管理、科技领先的欧美企业非常的恐慌,不禁对自己的产品品质管理和企业管理失去了信心,因此群起引进并学习日本的全面品质管理观念。

但是,从「大历史观」的角度来看,目标管理有它先天上的缺点:因为目标管理主要使用量化的财务指标,给员工极大的自由,让员工发挥创意与积极性,完成双方同意的年度目标。

所以,目标管理只重视员工工作的「结果」,而没有重视达成目标的「过程」和「流程」;因此,在信任员工能力的情况下,到了年底发现目标达不成时,已经来不及挽救了。

TQM 正好补救了目标管理的缺点:它同时重视过程和结果,并且用许多科学方法来把工作内容流程化,以期持续改善产品和管理的品质。

就如同黄仁宇在他的「大历史观」所说的,当历史的潮流形成的时候,是时势造英雄,恰巧在那个时间在那个位子,任何人都可以变成英雄。

在 80 年代初期,TQM 就顺理成章的取代了 MBO,成为全球企业竞相引进的新管理风潮。

价值链(Value chain)

1988 年,我在台湾的工作成果得到了惠普亚洲和全球总部的注意和认可,又幸逢台湾政府开放大陆探亲,于是开始了我在惠普海外派驻的生涯,奉派香港惠普亚洲总部担任第一任市场部经理。

当时「TQM」的管理模式已经慢慢被「价值链」所取代。价值链(Value chain)又名价值链分析、价值链模型等,由麦可.波特(Michael Porter)1985年,于《竞争 优势》一书中提出的。波特指出企业要发展独特的竞争优势,要为其商品及服务创造更高附加价值,作法就是解构企业的经营模式(流程),成为一系列的增值过程,而此一连串的增值流程,就是「价值链」。

学院派客观分析指出,「TQM」管理模式的式微,是受到日本「泡沫经济」的影响。

「泡沫经济」是日本在 1980 年代后期到 1990 年代初期出现的一种经济现象。这段时期的长度,根据不同的经济指标会有所差异,但一般是指 1986 年 12 月到 1991 年 2 月之间,共 4 年 3 个月的时期;这也是日本在战后仅次于 1960 年代后期「经济高速发展」的第二次大发展时期。

1985 年到 1988 年期间,随着日圆急速升值,日本企业的国际竞争力开始大幅下降,但是国内的投机气氛越趋热烈。

1987 年,投机活动波及所有产业,资金集中在房地产及股票市场,企业也不再重视全面品质管理,日本产品在新兴起的 IT 时代也越挫越败,TQM 也不再是企业成功的保证。

但是从「小历史」微观的角度来看,也发人深省。

TQM 的崛起

惠普公司从 1982 年始大力拥抱 TQM,全球的工厂和机构都要实施 TQM;每年还定期举办全面品质管理比赛, 评选出全球机构的前三名予以颁奖表扬。

但是,每年 TQM 得名次的产品工厂,却往往在营收获利方面表现不佳,甚至于有产品工厂因连年亏损而关闭。于是惠普高层开始反思:TQM 是否真的是成功的保证?

另一方面,在基层员工全面实行 QCC 品管圈活动,每周一次到两次的会议,职务之外增加许多 QCC 相关的流程改善工作量,尤其需要大量的数据分析和建立文件档案。

好不容易在 3 到 6 个月完成一个改善周期,又必须开始一个新的周期;大流程做完,切分进入小流程,越来越多细节。因此员工抱怨连天,刚开始时的热情也都消失了。

从「大历史观」的角度来看,TQM 重视过程和结果,这个新的管理模式确实比「光重视结果」的 MBO 强。

但是经过连续不断地多年改善,容易造成「见树不见林」的现象,全员参与的管理层和员工,都有不知「为谁而战?为何而战?」的困惑。

TQM 的矛盾

记得我在 1987 年的时候,安排台湾一个大客户去访问惠普总部。客户访问团中有负责人资的副总,特别指名要和惠普总部人资单位座谈,以便交流学习。

我亲自打电话给惠普总部人资副总裁,是他秘书接的电话;我告诉这位秘书我们的目的和拜访时间,秘书查了一下行事历,回答说那个时间有冲突,因为他们要举行非常重要的 QCC 小组会议。

基于好奇心,想要知道人资部门在 QCC 会议做什么流程改善;因此我就问他们会议的主题是什么,结果答案令我啼笑皆非。他们的 QCC 题目是「如何增加与客户接触的时间,以提升客户满意度」。

当我把客户带到他们面前的时候,他们因为开这个会,所以没有办法和我的客户见面,这已经是一个本末倒置的大笑话了。

TQM 强调持续流程改善(Continuous Improvement),永不停止,因此就像主支干长出了横生的藤蔓,到处攀爬、失去控制;最后,参与的全员都被埋没在细节、数据、文件当中,而忘记了当初实行 TQM 的目的。

就在这个混乱当中,麦可.波特的「价值链」横空而出,他强调的是:一个企业存在的目的是为客户创造价值。一个企业的各部门,可以分为主要部门和支持部门,但是最终的目的,都是要为客户创造价值。

价值链取 TQM 而代之

「价值链」宛如一把大斧头,把 TQM 多年来野蛮生长的藤蔓,全部砍掉,让企业回归到「以客户为导向的价值创造」的定位。

就如同黄仁宇在他的「大历史观」所说的,当历史的潮流形成的时候,是时势造英雄;只要恰巧在那个时间在那个位子上,任何人都可以变成英雄。

在 TQM 造成混乱局面、不知如何收尾时,价值链就顺理成章的成为英雄,得到了全球企业的拥抱。

我在 1988 ~ 1989 这两年之中,担任惠普亚洲区市场部经理,这段期间就是以价值链的模型,重新规划整顿了惠普亚洲区各个国家的组织,使得公司更加客户导向、为客户创造更多价值,并因而得到了 1989 年惠普「全球最佳市场表现」的大奖。

顺便提一下有趣的「产学差距」。我 1990 年调职到美国加州惠普总部,晚上去 Santa Clara 大学修 MBA 课程。有一堂管理课程的期末考,论述题目是谈麦可.波特的「价值链」。

我就把我在惠普亚洲市场经理任上运用「价值链」模型改造组织,得奖的成果大大发挥了一番。谁知成绩公布后,我得到一个 C;去找 TA(助教)理论,他说我没有依照教授上课的标准答案教材回答。于是我只好登门踢馆,找教授好好论证一番。最后教授给我一个 A ,还我清白。

平衡计分卡(Balanced Scorecard,简称 BSC)

1992 年 1 月,我顺利地拿到了 MBA 学位,走马上任到北京担任中国惠普第三任总裁。

当时管理学界都在积极讨论一个题目:「企业如何永保竞争优秀?」,但似乎企业成功的关键,最终也是企业衰退的原因。有许多学者认为,答案应该就是「学习型组织」,而组织的关键就是「人」,也就是企业的员工。

90 年代中期,「平衡计分卡」渐受欢迎,而「价值链」慢慢的沦为一个口号。

「平衡计分卡」是 20 世纪 90 年代初,由哈佛商学院的罗伯特.柯普朗(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所(Nolan Norton Institute)所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫.诺顿(David Norton)共同从事「未来组织绩效衡量方法」研究计划,于 1992 年共同发展出来的策略性绩效管理工具和一种绩效评价体系。

当时该计划的目的,在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式,以使组织的「策略」能够转变为「行动」,而发展出来的一种全新组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来,在国际上,特别是在美国和欧洲,很快引起了学界和企业的浓厚兴趣与回响。

平衡计分卡系是财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面,平衡评估组织的绩效,并连结目的、评量、目标及行动的系统,转化成可行方案的一种策略管理工具。

由于传统企业的经营模式已不足以因应产业价值链的急剧改变,柯普朗与诺顿有鉴于此,在 1992 年提出「平衡计分卡」的概念,至今已发表四本专业书籍,包括《平衡计分卡》、《策略核心组织》、《策略地图》及《策略校准》。

如果你看过这几本书的话,可能会跟我一样感觉到,这个平衡计分卡的模式实在是有够复杂的。但是,让我们用「大历史观」的角度和高度来看看,究竟「平衡计分卡」是什么?为什么会诞生?

目标管理主要是聚焦在「财务」相关的、可量化的 KPI;而 TQM 则是引进了工作「流程」相关的 KPI。价值链则大力推动为「客户」创造价值。

再加上当时非常流行的「学习型组织」,这不就是平衡计分卡的四个面向?

从 50 年代开始流行的 MBO,到 80 年代初期的 TQM,接着 80 年代末期的价值链,然后 90 年代中期的平衡计分卡到 2013 年的战略地图,不都是有迹可循,其来有自?

企业再造(Reengineering)

先看看「企业再造」出现的时代背景:20 世纪 80 年代初到 90 年代,西方发达国家经济经过短暂的复苏之后,又重新跌入衰退状态;许多规模庞大的公司组织结构臃肿、工作效率低下,难于适应市场环境的变化,出现了「大企业病」的现象。

当时麻省理工学院教授 Michael Hammer 与 CSC Index 顾问公司执行长 James Champy 为了改变这种状况,在广泛深入企业调研的基础上提出了企业再造理论;1993 年,两人将多年的研究成果公诸于世,联名出版了著名的《企业再造》一书。

本书系统阐述了企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR;也译做「企业流程重组」或「流程再造」)思想。作者提出再造企业的首要任务是 BPR,只有建设好 BPR,才能使企业彻底摆脱困境。

BPR 理论随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮,并被誉为 18 世纪英国经济学家亚当史密斯的「专业分工理论」之后,最具有划时代意义的企业管理理论。

从学术角度出发来探讨「企业再造」的诞生,或许上面的说法没有错。但是,以「大历史观」的高度来看,为什么「企业再造」会受到企业界的拥抱和推崇?我有不同的看法。

因为,科技进步的速度,远远高于学术研究和政府政策的脚步。

MBO、TQM、价值链、平衡计分卡等管理模式,都是在企业的既有架构上做补充和改善;如同一栋房子,可以重新做隔间、重新装修、换家具、外墙拉皮,但是房子还是那栋房子。

「企业再造」的重点在于:当高科技产业发展的速度和其产生的技术,已经威胁到现有的「生意模式」时,MBO、TQM、价值链、平衡计分卡都失去了作用,挽救不了终会被颠覆的这些企业,只有打掉房子、重新再建。

自从 IT 时代来临,手机、互联网、移动互联网、云端、大数据,和即将到来的物联网冲击之下,许多管理良好的传统企业已经被颠覆消失无踪了。

如果给这些企业一张「白纸」,假设可以利用现有的和即将到来的所有高科技,抛掉现有的包袱,那么企业的经营团队会如何重新设计他们的生意模式?这就是「企业再造」(Reengineering)!

我学到了什么?

就好像一个优秀的老师,必须因材施教,一个优秀的企业经营者,也应该依照每个事业单位、每个部门的情况,施予不同的管理模式,而不应该一窝蜂的追随潮流,追求最新的管理模式;导致不管是有病没病,不管是什么病,所有的部门都用同一种药方。

例如 A 部门,主管有领导力,部门人员稳定,营收获利每年都达到目标,客户满意度也很高;此时,就应该用「目标管理」的模式来管理这个部门。

B 部门经常性加班、人员流动率高、一直在培训新进人员,客户也经常抱怨先前业务人员答应过的事情,新进人员都不知道、也不承认;很显然的,这个部门没有稳定的工作流程、也没有 SOP,应该用 TQM 模式把基础打好。

C 部门一直抱怨工作量太大,造成经常性加班,可是给这个部门加再多的人,部门的目标也都无法如期完成,而且客诉不断,客户流失严重;这个部门则应该用价值链的模型,来检讨部门的主要工作流程,看看是否都会为客户创造价值。如果是无法创造价值的工作,就应该简化或去除。

D 部门绩效总是排在中段班,人员非常稳定,部门平均资历高于公司平均;每年都勉强达成目标,但业绩成长有限,创意不足。其他部门偶尔会抱怨,非常官僚难以合作,让人感觉像个公家机关;这个部门或许需要使用平衡计分卡,尤其强调内部人员的学习和成长,可以使用末位淘汰,引进年轻新血。

E 部门非常努力,但是竞争对手优势明显,业务和客户不断流失,市占率下降;但历史包袱沉重,试过许多办法做改变,都效果不彰。这个部门可以慎重地考虑使用「企业再造」,利用最新的高科技改变现有的生意模式。

未来的挑战

新创产业

上述的管理模式都是为大企业设计与建议的。在今天全球经济成长趋缓的情况下,各国政府都在鼓励创新创业;那么这些新创公司需要的管理模式是什么呢?很显然的,上述的这些管理模式并非全然无用,但也并非全然管用。

除了众筹、融资、孵化器和加速器、业师辅导之外,新创公司大多没有经验也没有规模,他们需要什么样的管理模式呢?

前事不忘,后事之师

许多学术研究成果产生的管理理论和模式,其实都是「事后孔明」;套句我们工程师的术语,就是「逆向工程」(Reverse Engineering)的结果。

换句话说,就是作为先锋的这些初创企业,必须摸着石头过河,然后他们的经验才能够被这些管理学者们研究归纳出新的理论和模式,供后进者参考。

我们知道,产、官、学、研这四种角色之中,永远都是产业走在最前头;尤其是初创企业,如何能让官、学、研都加快脚步跟上,会是一个国家发展高科技及经济成败的关键。

最后,希望这篇文章能够为各位朋友透过时间线,将不同时代的管理理论和思潮串联起来,并且应用在工作实务上。

只要了解了来龙去脉,或许你会发现,管理工作其实也没有那么复杂和困难。


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