写这篇文章的动机还是来自华航罢工，但主要想讲的是「服务业」和「制造业」不同的地方、以及服务业应该重视哪些关键性的成功因素。

虽然我这一辈子的职业生涯都是在外商高科技行业，包括在惠普 20 年、德州仪器 10 年，从事的都是市场行销和经营管理工作，这一部分其实可以算是服务业。

在鸿海的五年期间，才真正算是踏进了制造业；每天穿着跟作业员一样的工服，大部分的时间花在工厂的生产线上。从模具设计、开发、组装，到机构件、外观件的生产流程；从 SMT 生产线到整机组装测试，再加上供应链管理、成本管理、报价，我该修的学分都修完了。

因此我对制造业和服务业的异同，理解特别深刻；而由于台湾电子产业以制造业为主，因此制造业的思维也影响了许多服务业的经营和管理方式。

制造业和服务业的异同

这两个产业最大的不同，在于制造业的产品要追求「规模化」和「一致性」，而服务业面对的主要是人，因此要尽量「差异化」，以满足每个客户对于个性化和客制化的要求。

在这里先推荐《Human Sigma》这本书，它的中文书名叫做《人性也有标准差》；由美国 Gallup 顾问公司的两位首席科学家 John H. Fleming 博士和 Jim Asplund 共同著作，于 2005 年出版。

从 1980 年代开始，「六个标准差」帮助摩托罗拉、奇异电器等全球顶尖的企业，成功改善了工作流程、并减低了生产流程中造成的误差，让产品的品质达到完美的状态。

大部分制造业企业主认为，「人」是生产过程中的祸首；因此在生产流程中强调 SOP、处处设计「防呆机制」，就是防止「人」犯错，影响到产品的品质。

就如同阿诺史瓦辛格主演的「魔鬼终结者」这部影片中所预言：世界末日的到来，是由人类所造成的；因此，魔鬼终结者──也就是机器人，要消灭全人类。

制造业思维对「人」的管理，本书作者称之为「终结者管理」。主要的重点有五点：

• 人（顾客与员工）是经商的必要之恶，是麻烦、也是敌人；
  
• 人是事业的阻碍，会带来效率损害、错误、和成本；
  
• 员工是一部大机器里可替代的螺丝钉；
  
• 员工是「有待降低的成本」，或是「等着爆发的错误」；
  
• 员工与顾客都是「不可预测性」的主要来源。
  

因此，福特汽车的创办人亨利福特，在 18 世纪末就说过一句名言：

为什么当我真正想要的只是一双手时，却总是得到一整个人？

这句话充分代表了大部分制造业企业主对「人」的无可奈何。因为，「人」不是工具，人是具有「人性」的个体；每个人都有自己独特的思维和需求。

制造业思维

制造业的生存之道，就是创造高品质产品。是否能管理好产品的常态分布曲线，对获利能力至关重要；产品品质的变异性，也关系着了一家公司是否能顺利生存。

20 年前，摩托罗拉公司开始采用「六个标准差」的理论；它的核心概念，是利用流程管理和统计学，来降低生产流程及品质系统中的变异性。由于这个尝试获得了巨大的成功，导致全球制造业都争相学习和采用「六个标准差」来作为产品生产和品质的管理的理论基础。

台湾是 IT 时代电子制造业的大国，因此制造业的思维成为管理的核心精神；影响所及，无论是政府、销售、或是服务业，都隐藏了制造业「终结者管理」思维的不定时炸弹──处处强调 SOP、流程管理、降低成本、改善效率、增加产出。

但是，这个世界是建立在「人际关系」上的；「六个标准差」和「终结者管理」事实上往往忽略了「人性」存在的事实。

于是《Human Sigma》的两位作者在全球调查了服务业的 1 千万名员工、以及 1 千万名顾客以后，做了很透彻的研究分析；也针对了商业人性面的「品质」和「变异性」，对销售与服务型组织的领导者们提供了管理方法。

人性标准差

他们认为，服务业的「工厂」就是员工和顾客发生互动的地方；而这个员工与顾客的接触面（Employee-Customer Encounter） 所制造出的产品，就是「服务」，而且一样也需要品质管理、品质也有从「零缺点」到「严重瑕疵」的绩效分布曲线。

制造业的生产经理，对付的是机械、材料、测量、和方法，使用的是「六个标准差」来管理；而销售和服务业的客服和销售经理，所面对的是人，所以用的必须是「人性标准差」。

在这个员工顾客接触面创造出的「顾客经验」，则是造成顾客回流、或是永远不再光顾的主要原因。

已故的德国社会心理学家费里兹·海德的「殊途同归」（Equifinality）观念，最能够解释人性标准差的理论：终点不变，但达到终点的手段却有必要因人而异。

制造业的「六个标准差」是要降低产品的变异性、增加产品的一致性；但服务业的「人性标准差」却需要尽量扩大产品的变异性、尽量减少一致性。

「人性标准差」管理法不同于「终结者管理法」；它开始于接受人的本性，然后用它来管理员工、激励员工、加速员工的发展，并且透过员工顾客接触面，最终占据客户的心。

典型的服务业因素

航空公司和餐厅是两种典型的服务业；它们最大的无形资产是满意的客户，也就是「常旅客」和「回头客」。

客户的满意度往往取决于最低成本的因素，而不是最高成本的因素；但服务业的企业主，却往往不了解这个道理。以航空公司为例子，最大的成本来自于飞机的折旧，和机场运营的费用。

案例：航空公司

过去有过许多航空公司的客户满意度调查研究结果显示，影响客户满意度最高的前三名分别是：

• 空服人员的服务态度；
  
• 飞机上用的餐食；
  
• 飞机上的娱乐。
  

相较于飞机的折旧、机场的租金、以及营运费用的规模，空服人员的薪资、飞机餐的成本、机上的音乐影片等等都是非常小的成本，但却是影响顾客满意度的主要因素。

案例：餐厅

再用餐厅做例子：餐厅最大的成本来自于场地租金和装潢费用的折旧；但是影响客户满意度最大的因素，却是服务员的态度和食材的品质。

相较于昂贵餐厅的价格，餐厅服务员的薪资和食材成本都非常低。但却是造成餐厅回头客的最主要原因。

1958 年 1 月 27 日创立于美国加州的时时乐（Sizzler）餐厅，以牛排、海鲜、沙拉吧的典型美国式家常菜（Family Casual）而闻名，至今在美国已经拥有 170 家连锁餐厅。

根据我自己的经验，时时乐餐厅的成功，在于餐厅的服务员都有完全自主权，可以当场决定如何处理顾客抱怨。

只要顾客觉得食物不满意，服务员二话不说、也不问原因，马上收走，再送上一盘新的食物；视顾客抱怨的情况，还会主动赠送折价券。

食物的材料成本，对餐厅而言占的是很低的比例；而餐厅的成功就在于高满意度的服务，有高满意度才能创造更多的回头客。

我始终相信，不管在制造业或服务业都是一样的道理。只有快乐的员工，才能创造满意的客户。

政府也是服务业

政府更加是一个服务业；在北京中南海靠近长安街的大墙上，就写着毛泽东的名言：「为人民服务」。

今天的台北市政府公务员高离职率，源自市政府员工每天有做不完的事，每天都忙着加班；在高压的气氛下面工作，却没有得到任何来自高层的鼓励和激励。

如果市府员工不快乐的话，怎么会有满意的市民？

如果台湾想要转型，从制造业代工的模式走向创新、创业，以及服务业为主的产业结构，就应该要好好思考如何运用「人性标准差」，来取代「六个标准差」的制造业管理思维。

政府的领导和企业界的大老们，如果你们的思维不改变的话，台湾的经济就不会脱离「穷」、「困」的现况。

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