Uploads%2farticles%2f10809%2f06dfcdfada1854b25dd66c8ed00d707d
|
2016-04-28

管理心法:改革、专业、关怀、赢得尊敬

许多朋友看了我上一篇文章《「储备领导人才」与「成为领导者」的经验》之后,都很有兴趣知道:我在中国惠普那 6 年究竟做了什么事,因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象?

本来我不打算特别去提这些 25 年前的事,毕竟时空背景迥然不同;当时的决策方式,现在来看未必能被理解。但是也有一群朋友劝我,管理与领导的道理本于人性和组织学,不像科技那样,过去了就被取代,所以还是很希望我给个答案。

我从不觉得自己用了什么像孙子兵法般深奥隽永的领导方法和理念,不过如果拉长时间轴跳出来看,也确实有几个可以一以贯之的东西;所以,就当做说故事,跟大家分享吧。

为什么要体制改革

台湾政府有一个职位叫做政务委员,英文叫做「Minister without Portfolios」,意思就是「没有实权的部长」。我在 1992 年 1 月到北京上任,当时心中的感觉就是这样──很像个没有实权的总裁。

既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我,那么我就要找个我能够实际掌控的领域,作为我在中国惠普的出发点。

就像许多中国国有企业的领导一样,我花了大量时间在管理薪资福利这类事情;而其中占我极大部分的时间,是在评估考核员工的各种绩效点数,做为「分配住房」的依据。

这些事情,都是我在 MBA 课程中不曾学到的,也是在过去 11 年的惠普生涯当中未曾经历过的。

我决定选择「体制改革」作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点,所涉及的主要是人资和财务领域;当时企业为了规避个人所得税,普遍做法是用很低的现金薪资,配合繁多的实物发放和各式各样的福利,让员工得到实质利益。因此,当时的企业除了要负责员工的食衣住行之外,还要负责员工的所有医疗费用。

如果仔细计算一下公司的成本,其实不仅福利成本非常昂贵,管理福利分配所付出的隐形成本也非常的高。当时考核、分配的决策工作,占据了企业领导很多时间;而且在社会主义计划经济的大环境之下,企业发展反倒不是国有企业经营层的工作重点。

但是对我来说,企业经营的重点应该是「创造价值」,而不是「分配利益」。

体制改革的「What」与「Why」

我决定来一个企业体制大改革,把所有的福利都取消,改以现金发放。这么做,企业的成本并没有增加,但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面;也就是说,我要以「单一薪俸制」取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。

其实,当时合资企业的经营非常困难,和国有企业立足点并不平等。首先合资企业没办法像国有企业一样,提供非常好的福利;而且由于「薪资封顶」政策的限制,在薪资方面也无法大幅度的提升,再加上中方、外方人员的待遇差别非常大,让本地员工在心态上觉得成了二等公民,受到不公平的待遇,因此优秀员工的离职率非常高。

于是我为所有员工勾绘了一个愿景,公开向员工宣示,我要让所有离开的员工后悔,要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴的来上班。同时我也提出了惠普员工一定会「五子登科」的承诺。

许多员工从来没听过「五子登科」,问我那是什么;我告诉他们,五子登科就是让每一个员工都能够拥有妻子(或丈夫)、儿子(或女儿)、房子、车子、还有票子(银行存款)。

现场的员工听了都哄堂大笑,认为这是痴人说梦,完全不可能办到的事;当场还有一个员工跟我说,只要能够达到小康境界,他们就满足了。我追问什么是「小康」,这位员工回答,每月工资 500 美元。

为了进行体制改革,我展开多方面的说服工作,花大量的时间和中方的股东和董事沟通、和政府领导建立良好的关系,以便争取到他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。

对于内部员工,由于他们对于市场经济的不了解,有许多人抱持着反对的态度。我这个从市场经济体制来的空降 CEO,在改革上发现许多没有预料到的困难;最终,经过全方位的努力,大部分中国惠普的员工的确实现了「五子登科」。

或许这也是这段历史特别让他们怀念的原因吧。而这其中的困难和挑战,非常有趣又有时代特色,还真不是三言两语说得完的。

价值观的贯穿不是说说就算

领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算,领导者真正身体力行才有说服力。针对公司的主管们,我亲自担任很多教育训练课程的讲师,教导他们许多管理的方法和技巧,同时灌输他们正确的价值观和惠普文化。这里有两件事值得一提,可以看出我如何把员工从「漱口杯」变成「大脸盆」

当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程,叫做「管理的流程」(Process of Management),简称 POM。这是一个四天三夜的课程;我在两年当中开了七次 POM,由我亲自主讲,每天不到晚上九点不会结束,分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜十二点。我每次讲完一个课程都精疲力竭,就像生了一场大病一样。

POM 是惠普内部的标准课程,但是透过四天亲授讨论,我得以传达清楚的价值观、以及我对中国惠普的经营理念。在这两年内,中国惠普所有的主管都上过这个课,建立起共同理念和共同语言;这是我能够做到「不靠职位力量的管理」(Managing without Position Power)的一个重要关键。

第二件事情是针对员工的教育训练。除了各地主管到北京上课,我的足迹也踏遍了全中国大陆的各个惠普分公司,亲自为基层员工做重要培训。

当时沈阳分公司只有 8 位员工,他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程「简报技巧」;我二话不说,决定亲自到沈阳为这 8 位员工做两整天的简报技巧培训,至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。

虚线实做

各个产品线在亚洲区的总经理大部分是老外,对中国的情况非常不了解,尤其与政府打交道更是摸不着头绪。当他们到中国来视察业务的时候,都由我来安排陪同跟大客户或政府领导见面;此外,我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户,以我十多年的销售和业务经验,加上中国惠普总裁的身分,和我与政府高层建立的紧密关系──有我出马,无往不利。

在业务拓展上,我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用,这些老外乐得让我来帮助他们。虽然我的位置是虚线的管理职,但是实际上我已经在操作实线的管理。

信任与尊敬

总结一下我在北京 6 年的最大收获,就是我学习到了「不靠职位力量的管理」;将漱口杯变成大脸盆的关键,在于赢得人们的「信任」与「尊敬」。一旦你赢得了信任与尊敬,就具备了「不靠职位力量管理」的能力。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步,是先把自己变成透明的。试想,一个喜怒哀乐不形于色的人,你会很容易的信任他吗?一个你很陌生,不了解他的过去经历的人,你会信任他吗?

因此,我抓住各种沟通的机会,让员工了解我过去的经历。透过亲自讲课,我深度剖析自己的价值观和经营理念;对于前来寻求我协助的员工,我不会轻易告诉员工该怎么办,而是分享我自己的思考逻辑,然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。

在所有中国惠普的员工眼中,我就是一个透明的人,因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步,你要先主动去信任别人。做为一个主管,你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点,赋予他们适合的工作、主动表达对他们的信任;对于他们的缺点,应该给予配套的团队或方法,以免他们的缺点影响到工作。

如果不深入了解属下,就轻易的信任他们,就是草率妄信;在下过功夫了解属下之后,如果你还不主动信任你的员工,你如何能够期待他们会信任你?

谈尊敬

接着我想谈谈如何赢得员工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事,你信任的人,你未必会尊敬;属下尊敬你的理由很多,我认为最根本的就是专业能力(knowledge power)和个人关怀(individualized consideration)。

要赢得员工的尊敬,首先必须在自己的专业领域够强。这世界上没有所谓纯管理的工作,一定要搭配许多专业上的知识和方法;如果你在自己的专业领域,都没值得别人学习的地方,怎么能够期待别人尊敬你?

因此,研发部门的主管,在研发和技术上必须有领导他人的能力;制造部门的主管,在制造的流程和工艺上,一定要有许多经验和技术值得别人学习。

但是,员工或属下的第一个身分,就是「人」,因此避不开「人性」,人性总是以自我为中心。天底下在专业领域强过自己的人比比皆是,但是你未必会对于每一个强过自己的人都非常尊敬。原因无他,就是「关我何事」?

大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感,因此,如果主管能够站在属下立场为他们着想,属下会加倍奉还。一个主管,专业上能成为员工学习的对象,又对员工真正的关心照顾,他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱,也就是「尊敬」。

结论

这是一篇很长的文章,大部分讲的都是二十多年前的事。其实结论很简单,你要建立起不用实权的领导能力,关键就在于你能够赢得别人的信任与尊敬。

在不同的时空背景之下,也许你所需要做的事情会不一样,但是目的都是为了赢得别人的信任与尊敬。一旦你赢得了别人的信任与尊敬,那么你就具备了「不靠职位力量管理」的能力。

Terry & Friends 第 21 期项目辅导招募计划(5.10 ~ 5.20)正在进行中,有需要的小伙伴请点击此处预约报名。

转载、采访、投稿、团队报道联系公众号:shenzhenware


Back to top btn