这篇延续我上一篇「企业经营和以人为本，孰重孰轻？」的内容。上篇我主要讲惠普的管理和企业制度改革，这篇我会将人与设备在企业经营中的作用进行一个量化和对比，强调「人」在企业中的重要性。

从效力与效率讲起：在生产中，人与设备有哪些差异？

首先，我先解释一下评价生产力的两个标准：效率（efficiency）和效力（effectiveness）。其中效率一般用来评价固定工作流程的执行速度和质量；而效力一般用来评价在动态的环境中处理多变的事务时所达到的结果。

拿武术比赛来打比方的话，有套路和散打两种比赛方式。像南拳北腿这样有固定拳法套路，一套拳打下来注重其精气神，适合用效率标准来评价；而散打这种以击倒对手为目的，在搏斗中需要根据对手招式随机应变的情况，则适合用效力这个概念来衡量。

在企业经营过程中需要人才也需要工具设备。人是动态变化着的，讲究的是效力，目标是做对的事情（do the right things），而设备基本上是稳定不变的，在工作中讲究的是效率，目标是把事情做对（do things right）。

在上面的「生产力的频谱图」中，把人与工具、效力与效率相对应地放两端，将各个职能部门按照偏重效力和效率的程度从左到右排列，具体情况如下：

销售部门最注重效力，他们每天面对着千变万化的客户和企业，对于不同的人和事，处理方法都不一样。

市场部门面对的是产业大环境，有宏观和微观的变化，相对于销售部门来说，市场部门讲究效力的程度低一些。

研发部门有自己的一套「design rule」，他们的研发规则、物理数据、技术基底有固定的套路，相比销售和市场部门，效力程度会更弱。

制造部门遵照一套标准化的工艺，生产同一种产品时，材料、生产环节和生产线基本上是固定不变的，唯一变化的只有生产线上的作业员。因此制程或工业工程师会设计简单的组装动作和各种「防呆」措施，避免人为失误发生的可能性。所以，我们一般用效率来评价制造部门的生产力水平。

如上图，标准作业程序SOP 偏重箭头的右边，对达成效率比较有用。对于经常变化着的环境下的工作处理比较无效。依此原则归纳，制造业偏重效率，服务业偏重效力。

由此也可以总结出人与设备的差异：人具有学习能力和创造性，灵活性强，这也是人的最大优势，现今的工业机器人再厉害也不如人的手脚灵活。设备的优势则是稳定性强，可靠度高，能进行重覆性的工作而结果不会有太大的差异。

然而，人和设备也各有缺陷：人会受情绪和外在环境影响，具有不稳定性。设备在稳定和重覆的工作机制中，没有判断能力，垃圾进垃圾出（Garbage In Garbage Out），灵活程度低。

从成本和价值来量化和比较人和设备

人和设备的成本比较：

设备在最初购入时的价格成本往往比较高，但随着使用年限折旧，成本呈下降趋势。人初入公司时的薪资成本通常远低于设备，但薪资会随着工作年资的增加、工作技能等各方面的提高而提高，人资成本呈上升趋势。

从 EOL（End of Life）成本来讲，人工作直至退休，退休金成为了持续工作的 EOL 成本。设备退出工作也就意味着使用年限已经到了，最终结果是注销和报废，不再有额外的退出成本。

人和设备的价值比较：

设备从一购入开始，它的价值和功能是固定的。虽然有些设备可以透过软硬件抽换手段做功能升级，但是通常提升的幅度也很有限。因为设备会更新迭代，新一代设备往往性能更好、功能更强、价格更低，而旧设备的维修费用随着使用年限节节攀升，旧设备的价值永远比不上新设备。

在同种类不同品牌的设备间比较，其性价比通常差异不会太大，否则早就被市场淘汰了。

人则可以通过学习，不断提升自己的价值和绩效水平，在工作中发挥更大的作用。许多企业的 CEO 在初入职场时也都是从最基层干起。因此，人的价值随着工作年资和经验的增加而不断提高。

人与人之间的价值差异则远比同类设备之间的差异大多了。同一批进入企业的新人，工作绩效就有所不同。甚者，有的人会闯祸或贪渎，不但不为企业创造价值反而带来负面影响。所以我认为，人和人之间的价值差异可以是无限大的。

设备的采购与人员的雇佣

一般企业在采购设备之前，都会进行严格的论证。各个关卡和流程都会严格把控，如需求分析、资金预算、规格、购买申请、审批等。然而在聘用成本更高、价值差异更大的「人员」时，许多企业却远没有像采购设备这般重视。

我认为，人员聘用前必须考虑清楚两大方面的问题：

第一，对人员需求作分析：我们能否趁机更改组织架构、重新分配工作，因此可以减少甚至不必再聘用？ROI（Return On Investment 投资回报率）如何？对产品品质和工作效率影响如何？

第二，我们是否有清晰的需求人员的轮廓和条件？我们有没有事先准备好岗位职责说明书，明确目标人选的轮廓（如专业、技能、工作经验、条件等）？

人员多寡关系到公司的组织架构。而组织架构并不是一张图表。它是一个活的有机体，是一切费用和成本的源头，它具有三个特点：

第一，它在你没注意的时候，会偷偷长大，造成冗员和巨大的成本负担。

第二，在组织架构没有配合公司策略的情况下，所增加出的非必要职务就成了冗员。而在这些位子聘用越多优秀人才，对企业造成的浪费越大。因为越优秀的人才会越想把工作做好，也就会动用更多的公司资源，但是创造的价值却微乎其微。

第三，任何组织都会抗拒改变，无论是变好还是变坏。而且组织越厐大抗拒改变的力量越大。所以，任何策略的改变和创新必须从调整组织做起。

我经常会给企业一个建议，宁愿聘用一个 overqualified 的员工，也不要聘用一个 underqualified 的员工。Overqualified 的员工或许起薪要求比较高，而且留才难度更高。但是这样还是远比聘用一个 underqualified 的员工，绩效达不到期望，不能随着企业成长进步，而且一直呆在公司不走，来的好。

以上，我将人和设备从经营的角度，量化进行比较，总结了这么一个结论：人远比设备重要，必须要「以人为本」。基于这样的分析和沟通，我说服了中方董事和管理层，多投资在体制改革和人才培育上。为中国惠普制定了一系列的人才培养计划和制度改革方案，包括行政、薪资制度等，在提高企业生产力的同时，也实现了「以人为本」。

相较于我的做法，当时许多中国企业往往更关注先期设备的投入，而对组织和人员的管控重视度不够，造成厐大的企业集团。在今天人工成本不断增加、人口红利已经消失的大环境下，这样的企业必会付出惨痛代价。

责任编辑：林亿、陈凯文

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