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2016-09-24

企业组织设计与管控:谈我在一年内让富士康旗下 FIH 转亏为盈的经历

作为一个服务于跨国企业的专业经理人,如同一颗棋子,只能任由大老板决定该放到什么位置。

我在鸿海富士康的五年当中,服务过四个事业群、并且参与过 2010 年中的「坠楼事件」危机处理;其中最具挑战性的,应该是最后一个任务:担任香港上市公司富智康( FlH)的 COO,也就是营运长。

FIH(Foxconn International Holdings)原来是鸿海集团内部一个专门代工生产手机的事业群,内部名称是 WLBG(Wireless Business Group,无线事业群);由于时逢手机需求爆发,业务发展快速,需要更多的资源和产能,因此于 2005 年 2 月在香港上市。

从窜升到滑落的 FIH

FIH 延袭鸿海一贯的「抓大放小」策略,聚焦在全球手机前三大品牌客户:摩托罗拉、诺基亚、以及爱立信;营业收入从 2003 年的 10.9 亿美元开始爆发, 2004 年 33 亿, 2005 年 63.6 亿, 2006 年 103.8 亿; 2007 年攀上营收最高纪录的 107.3 亿美元。

在营收顶峰的 2007 年 ,FIH 的毛利有 9.84 亿美元,税后净利达到 7.25 亿美元,年底有员工 123,917 人。

由于苹果 iPhone 的销售高速成长,从高阶市场挤压这 MEN (Moto、Ericsson、Nokia)三大手机品牌,再加上中国大陆的山寨手机销售量也高速增长,从低端市场侵蚀,上下夹击的结果 ,FIH 的营收不得不随着 MEN 的衰落转而下滑。

到了 2010 年,营收降低到 66.2 亿;毛利 2.8 亿,亏了 2.2 亿美元。截止年底的员工人数,则是是 126,687 人。

2010 年 10 月,「坠楼事件」的危机处理告一段落。郭董事长指示我到 FIH 担任 COO,一年之内要扭转情势,转亏为盈。这又是一个专业经理人必须接受的危机处理任务;和 FlH 没有渊源的我,只能从财务报表开始,渐渐了解当时的经营状况。

从以上的财务数据(都来自香港上市公司的公开资讯),可以很容易看到主要问题: 2007 年到 2010 年,营收减少 41 亿美元,毛利率从 9.2 %降低到 4.3%;但是销管研费用却增加了 42.7 %,而且员工总人数不减反增,多了 2,770 人。

拯救 FIH 大作战

首先,我要先解释一下制造业的特点:产能的增加需要时间;例如取得土地、建厂、订购设备、招聘和训练作业员等等,都需要耗费大量的前置作业时间。而 FIH 从 2003 年开始,产能一直处于供不应求的状况;每年都需要增加 20 亿、30 亿的产能,而在 2006 年一年之内更是增加了 40 亿美元。

当一个企业多年处于这种供不应求、高速成长的情况下,碰到 2007 年营收只成长 3.4 %时,很容易就会认为这是个短暂现象;因此所有已经规划的产能增加作业都继续进行,以免景气一回温,又被客户订单追着跑。

2008 年时全球金融危机,营收从 107.3 亿下滑 13.6 %,掉到 92.7 亿美元。其实伤害并不是很大,所以 FIH 对客户仍然有信心;到 2009 年营收继续下跌 22 %,降到 72 亿,税后净利剩下 3,900 万美元时,虽然对产能扩充已经踩了煞车,但负担已经变大,才会有后来 2010 年的巨额亏损。

分析之后,我决定多管齐下,包括关闭亏损的海外工厂、变卖闲置设备、清理呆滞材料和库存、拟定更积极的报价策略、开发新客户、提高产能稼动率、提高产品良率等等。但是最大的挑战,仍在于组织精简、以及人均产值的提升。

企业组织的设计与控管

我在上一篇文章『就业玩「长板」,而创业玩的是「短板」,谈一个创始团队成员该有怎样的「气质」』中谈到,企业组织的设计和控管非常重要;在此,我就以 FIH 的经营危机处理当作案例,来和大家分享。

我多次提到「组织是活的」,它会抗拒一切的改变 。FlH 是才刚经过辉煌时期的王国,战将如云;为了使组织变革顺利进行,我成立了一个「组织变革委员会」,由每个营业单位(BU)推举具有影响力的资深员工或主管为代表,加入「组织变革委员会」。

这些代表就是组织变革的「变革推动者」(Change Agent);他们不仅仅参与会议讨论,而且负责将会议纪录和行动纲要带回各部门,并进行沟通协调。

初步达成组织架构调整(reengineering)共识

首先,成立「组织变革委员会」(Change Agent Task Force),以定调改革的步伐。挑选 10 位主管共同推动变革活动,每周一、四固定会议讨论特定议题。

1. 由原来客户区分的组织架构,改为以产品制程区分

2. 订定组织划分原则

绩效的相依程度 :A 的绩效明显受到 B 的绩效影响,则最好把 A 和 B 放在一个利润中心下面,以承担共同结果;如果绩效是可以明确分开的,就不必放在一起。

流程介面明确程度:工作流程的介面非常明确的,怎么放都可以;介面不明确、而又需要大量的协调的,则应放在同一部门。

主管能力:主管专业能力是否涵盖相关的功能,会决定该主管的管辖幅度。

3. 组织改造之三原则

  • 扁平化
  • 管理幅度加大(至少8~ 10 人)
  • 实施 N-1(上层兼管所属核心部门)

4. 配合组织调整,安排理级以上主管参加系列管理课程,每隔周六的 16 : 00 - 18 : 00 上课

接着责成人力资源部门推动以下的具体措施:

组织变革: 2010/11 开始组成组织变革小组,进行组织的改组及组织流程讨论,确定工作职掌和组织切割;业务和制造的组织划分清楚,经营单位则管理损益上的分工。在 2010 年终策略沟通会议上,以「各单位主管的意见及共识」作为会议的主要沟通内容。

提升领导统御能力:为使得高阶主管有共同语言,加速内部沟通速度及管理共识; 2010-11 年透过 「FIH 领导统御系列课程」,我每隔周六下午亲自授课两小时,以跨厂区视讯连线方式教授 9 门管理课程,所有主管都可在所属厂区地点参加。

跨厂区技术交流会: 2011 年起以烟台、天津、北京、廊坊四厂区各单位为起点,制造、IE、自动化、工程主管开始进行跨厂区自动化产线推动的巡迴参访,互相学习激荡,创造良性竞争;后续各厂区主管也开始内部推动,以每周六亲自主持自动化扩大会议方式,大力展开自动化的落实与应用。

每月扩大早会主管讲话:我和各厂区最高主管,轮流将公司每月重点事项,透过每月扩大早会进行全厂广播,让高阶主管和所有一线同仁都能有共识及理念,全员目标一致;并以军令系统 24 小时 7 天的讯息网路,传达文件至各单位公布栏张贴并由各部门主管会议时宣读,让干部能够充份的了解,借此宣传核心价值观及高阶主管的管理要求。

高阶主管一对一工作面谈:所有的改变都是从真诚互动开始,我主动找所有的一、二阶主管,进行至少 30 分钟到 1 小时的一对一面谈,并且写下沟通之后的行动计划。有许多主管表示,已经很久没有高阶主管跟他们进行这样的面对面谈话,可以感受到我的用心。

倾听一线员工的声音:我不定期会与生产线作业员、线长进行午餐见面会,一边吃工作餐,一边了解他们工作上的问题,并要求相关单位提出行动计画,还要求完成时必须与提出问题的员工进行结案确认。

以上种种的措施只有一个目的:沟通、沟通、再沟通。由一个外部空降主管来推动组织变革,面对一个个立过战功的主管,困难度不言可喻。我必须在极短时间内建立起我的信誉和影响力,并且说服主管们同意组织变革;尤其变革将可能使部分主管必须裁掉自己现在的职务和部门,因此有效的沟通非常的重要。

所以,我采取了三个主要的组织变革措施:

组织扁平化

组织的指挥系统由我到生产线作业员,共有 8 个层级;这样不仅无法反应快速变化的市场决策,也增加了许多成本和费用,因此减少 2 层,压缩到剩下 6 个层级。

管理幅度

组织里存在着许多只管一两个属下的主管,形成了类似「烟囱」或「巴黎铁塔」的组织图;因此我要求所有部门重新检讨组织,要求依工作性质不同,管理幅度要增加到至少 8 到 10 个人员。如果是管理幅度不足的部门,则必须予以整并。

「N-1」

由于长期以来组织冗员太多、层级太多、管理幅度太小,因此许多主管不接地气,失去动手做事的能力,无法领导属下。在组织精简的变革中,部门主管如果有 N 个直属属下,则必须减去一个,由自己兼任;而且要兼最大、最难、最关键的部门,以身作则、提振团队士气。

减员增效,转亏为盈

经过 2011 年整年的执行和努力,营收虽然继续下降4%,达到 63.5 亿美元,毛利却从 4.2 提升到 5.3 %,税后净利达到 7,513 万元。顺利完成转亏为盈的任务。

2011 年底 ,FIH 的员工总数为 98,868 人;相较 2010 年底,减少了 27,819 人。组织精简在制造成本(COGS)上贡献了约 5,000 万美元,在毛利费用上贡献了约 3,000 万美元;也就是说,「减员」的直接贡献至少在 8,000 万美元左右。

至于「增效」的间接贡献,则难以和其他措施区分开来;因为,任何变革的最大阻力都来自组织里的人,而任何变革的成果,也是由组织里的人来完成的。

2011 年 FIH 转亏为盈的任务,可以说是我 35 年跨国企业专业经理人生涯的最后一战;没有当时团队和各级主管的配合,是无法毕尽其功的。之后我在 2012 年升任 CEO,也为我的职涯画下了一个完美的句点。

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