昨天深圳下了一整天的大暴雨，我们一群人在高大上的北大汇丰商学院，整整度过了 12 个小时。晚上回家，就发现腾讯科技的记者，在当天的一篇很公正的讲述北京和深圳的智能硬件行业文章中，提及了我们这个课程。提到腾讯我就想到 6 亿用户，我想多了。

回归正题，今天分享的主题是瓶颈管理，内容来源于深圳湾（ShenzhenWare）联合发起的第一期“硬件创业之供应链之痛-质量与交期管理实战营”，基于 MJ 的讲授内容整理，并参考他推荐的 2006 年出版的艾利·高德拉特撰写的小说体生产运营管理图书《目标》。



作者高德拉特博士是以色列物理学家及企业管理大师，制约法（Theory of Constraints，TOC）的创始人。制约法的核心思想是集中有限的资源，使之用在整个系统中最重要的地方，以期达到最大的效益。其背后的逻辑是什么呢？这可能是高德拉特作为自然科学研究者的一种信仰：事物背后都是有规律可循的，复杂的系统往往都存在一种内在的简单性，我们可以把握和利用这个杠杆支点来管理、控制和改善整个系统。

如果只看关于 TOC 的泛泛介绍，你可能会觉得这只不过是普通常识而已。“好钢用在刀刃上”，“集中优势兵力打击敌人”，讲的不都是一个意思吗？但是当真正面对复杂的系统，面对那些可供选择的五花八门的管理理论和工具的时候，许多人就会或多或少地陷于困惑之中。

在美国沃尔瑟姆市举行的一次学术讨论会上，高德拉特回答了 TOC 与精益思想的区别。他举了个案例：曾经有一家汽车制造企业，同时启动了精益和 TOC 两个项目，精益项目进驻了30名顾问，大部分是日本专家，而 TOC 项目只有 3 名顾问，最后的结果却是 TOC 项目取得的成效是精益项目的 40 倍之多。

这里面是否有夸大之辞暂且不管，请大家关注这两种思考问题的方式之间的区别。高德拉特分析道，精益思想是力图对流程的每个环节、工厂的方方面面做全面的改善，而 TOC 却仅仅关注系统瓶颈。这种认识到资源总是有限的，有所为有所不为的思路是非常耐人寻味的。



我们再说精益思想，这个来源于丰田精益制造流水线的思想，后来与敏捷软件开发的思想逐渐融合，曾一度是互联网人追崇的方法论和最佳实践：原型验证，故事切分，不断迭代，快速发布，持续改进…这些在软件和互联网产品里，可以玩的很转。软件可以快速迭代，有一定的 bug 不会有太大影响，大不了通宵几晚迭代一下就好了。但是硬件产品与软件产品不同，区别太大了：影响到硬件产品出货的各种因素太多，一个产品 BOM （Bill of Materials） 表里面 50 个零配件，就代表着 50 个各种因素，这些因素的任何可能变化，都会拖垮整个进度。此外，硬件开发周期长，一两个迭代一年就过去了，小团队根本消耗不起，更不要提反复迭代。


我们经常说的木桶短板，经常能体会到的，一个团队的最终输出，控制点不在平均速度，不在最快的人身上，而是在最慢的人身上。这一点，在生产制造中，体现的就尤为明显！

作为硬件产品的运营者，我们首先要做的是在每时每刻关注着你项目里最大的瓶颈在哪里，然后集中团队最大的时间和精力去搞定这个瓶颈。原因是因为，交期和数量最终由你项目的瓶颈来决定。

永远记住，不要因为单点突出而高兴，不一定是好事情，冷静下来补全短板，对整个流程的控制更为重要。



那我们应该如何来衡量和控制瓶颈呢？有效产出、存货、运营费用，三者都是生产环节中能够取得的数据，同时三者都跟整个企业的经营业绩挂钩。既宏观又直接，是不错的衡量指标。
 

• 有效产出：整个系统透过销售而获得金钱的速度。
• 存货：既包括整体固定资产，如厂房、机械等一切可变卖的固定资产，也包括外购的原材料。
• 运营费用：为了产出而消费掉的投入，比如人工、损耗、管理费用等。
   

有效产出的概念的提出是一个创新，将生产纳入企业的整体经营当中，打破的传统人们衡量最低成本时以生产为独立单位的观念。有效生产引入实际销售量，而实际销售量才是对企业真正有意义的。

提高系统效率、持续改进流程的关键就是寻找瓶颈，进而挖掘瓶颈潜能，其他的一切来配合。因为，损失了瓶颈的生产时间就是损失了有效产出，而非瓶颈资源的利用程度并不是由其生产潜力来决定，而是由系统中的制约因素来决定，绝对不可以试图把系统中的每一种资源都发挥到极致，追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统。这就是作者一直在强调的：

“忙碌，不代表有效率”。