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2016-09-17

新创企业「组织」背后的学问与用人之道

通常团队形成之前,必定有自己的创意、想法、技术、产品和方向。创业团队组成之后,依据团队成员的技能、经验和资源,就形成了团队的核心能力(Core Competencies)。

这时不必急着把产品样机做出来,也不必急着招兵买马发展组织。首要任务是使用市场区隔(Market Segmentation)的方法找出目标市场、并决定「客户」和「用户」两个群体,然后深入了解客户和用户尚未被满足的共同需求、尚未被解决的相同痛点、或是没有人提供的独特体验。

「客户」和「用户」的区别

客户和用户的区别,在于客户愿意花钱买你的产品或服务为他们创造的价值;而用户则是使用你产品或服务的人,但是未必会(或需要)花钱在你的产品或服务上。

当你深入了解客户或用户的需求之后,你的产品和服务的定义才会清晰明确;这个时候,你才能确定你要雇用的人,应该具有什么样的专长和经验。

在笔者过去辅导团队的许多案例当中,初创团队多半不是按照这样的逻辑来设计组织架构和招聘人才;他们多半是依照一般公司的组织架构,由创始团队成员担任部门主管,自己去招聘,然后野蛮生长、不断扩大。

在辅导团队时,笔者几乎都毫不例外的强调,初创企业必须要维持「轻资产」;也就是减少固定资产、库存、应收帐款,更重要的是保持一个「小而美」的组织。

宝贵的资源和人才,必须投资在增强和累积自己的「核心竞争力」上;凡事跟「核心竞争力」无关的工作和职位,都应该选择外包或是购买。

在人员的招聘上面,我强调要雇用「超出规格」(over qualified)的人才,不要为了省钱而雇用没有经验、或是「不符规格」(under qualified)的人。我宁愿因为留不住 over qualify 的员工而伤心,也不愿意组织充斥着不愿意离开的 under qualify 员工。

有的初创团队取得融资以后,迷信外商公司高大上的头衔和管理经验,因此花大钱去找来只能够动口、但却不能动手的人。这种人并不是我说的那种「over qualified」的人;初创企业应该找的是有经验,而且能力和意愿都强的人。

大部分初创团队都会意识到,必须控制人员成本,因此雇用大学刚毕业、或是没有什么经验的员工;但这样反而造成「没有员额控制」(no headcount control)、组织膨胀太快、工作效率低落、团队合作不顺,因而必须花大量的时间在管理上,以致产品开发及推广进度落后。更糟的是创业资金迅速耗尽,最后以失败告终。

雇用一个人的成本

雇用一个人的成本,并不是只有这个人的薪资和福利,还要包含因为这个人而产生的所有费用和分摊。我们在计算一个人的有形的\成本,往往是他的薪资和福利乘上 2.5 到 3 倍。

此外,无形成本更是难以计算。因为一个员工在工作的时候,一定会消耗公司的资源。例如在会议当中的发言,就占用了所有参与会议人员的时间来倾听;当他发送邮件或文件的时候,必定占用了公司相关人员的时间去阅读和了解。

如果公司的组织架构设计不当,增加了非核心竞争力的职位,而且雇用的人又是一个积极进取、努力表现的优秀人才,当他越努力做事,他耗用的资源就越多,而得到的成果,反而和公司成功关系不大,这时公司浪费的人力成本又有多大?

组织的特性

组织并不是一个简单的金字塔架构,也不是画在纸上或挂在墙上的一张图表。组织是一个有机体。组织是活的,它有以下的一些特点,但是很少人会注意到:

1. 在你不注意的时候,组织会悄悄的长大

因为企业的管理阶层,往往以营业额和部门人数等「工作规模」(job scope)来做为职衔的判断和依据;因此部门主管往往放任人员扩增,不积极管控。

2. 组织有镜子效应(Mirror Effect)

在金字塔的最基层,都是实务工作发生的地方,因此会雇用各种工作执行者(Doer);这些工作执行者必须要有人来管理,因此就产生了管理阶层。

而一个越是跨国性的大企业,在国家、地区等不同阶层的管理总部,就会产生有「镜子效应」的管理组织图;台语谚语说「上司管下司,锄头管畚箕」,就是最好的写照。

3. 组织是个黑洞

不管你投入再多的资源和人力,每个部门仍然可以忙到加班加点,但是产出却未必会等比例增加。有些时候,效力和效率反而降低;这就是为什么「三个和尚挑水没水喝」。

因此,我非常喜欢、而且相信「减员增效」这四个字。

4. 组织越厐大,越会存在「白色空间」(White Spaces)

「白色空间」就是三不管地带。现代企业的组织,不管是「功能型组织」(Functional Organization)、「事业部组织」(Divisional Organization)、「混合型组织」(Hybrid Organization),或是互联网时代流行的「网状组织」(Network /Web Organization)等等,只要存在着「职、权、责」(Responsibility, Authority, Accountability)分离的现象,就会产生三不管的「白色空间」,越发促成「争功诿过」的文化。

5. 组织对于任何改变,不管是好的还是坏的,都会抗拒

成也是人,败也是人。任何组织都会有不愿意接受改变的人,也有既得利益者;组织越庞大,这两种人就越多。

在线库存(Work in Process Inventory)之对生产线,和冗员之对组织造成的伤害,两者是一样的。生产线上的管理问题,都被在线库存所遮掩住,所以问题无法被发现、更无法被改善。

同样的,组织的效率(Efficiency)和效力(Effectiveness)问题也被冗员遮盖住了,所以组织的战斗力无法被提升。

组织诊断之必要

竞争环境(Situation)、策略(Strategy)、以及组织架构(Structure)这三者的关联密不可分。竞争环境改变,导致企业策略改变;如果组织架构不依照新的策略改变,以便清除障碍以利改变,往往就形成「上有政策,下有对策」的现象,结果令不出门,策略无疾而终。

几个月前,我跟台湾一个大企业集团的董事长见面。他感叹说,他的集团是台湾唯一拥有「金控」和「电信运营商」的集团,但是他们的移动金融或时下流行的金融科技(Fintech)却推不动、也做不大;落后大陆也就罢了,连在台湾都落后竞争对手。

我可以体会他的心情,他的集团组织能够体会他的心情吗?

台湾政府已经三轮「政党轮替」了,蓝绿也都有过「完全执政」。以一个企业经营的观点来看,这个「企业」拥有行政、立法、国营事业的垄断市场地位,却年年亏损,负债不断扩大,导致「员工」退休基金面临破产的危机。

是否这些「企业经营者」都需要从根本上来做个「组织诊断」?

题图:『点球成金』剧照

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