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2016-07-03

排序、交换与平衡:谈判的赢家是懂得先输的人

最近华航的两次罢工谈判,占据了主流媒体的不少版面、在网络上也有铺天盖地的讨论;谈判的结果,是资方对于劳方的诉求照单全收。

至于这样的结果是好是坏,当然见仁见智。但我想借这个时机,和朋友们分享一下我自己过去经常使用、也常教导属下运用的谈判策略和技巧。

2007 年 7 月我加入鸿海,工作之余陆陆续续举办主管培训;2009 年,我开始有系统整理过去 30 几年的跨国企业管理方法和经验,在每个月的第一个周六下午,以每个主题 3 个小时的时间开课,培训富士康集团旗下我所负责的事业群主管们。前后一共整理出了 10 堂课程。

议价就是谈判,必须知己知彼

2009 年年底,我接到郭台铭董事长办公室助理的通知,郭董事长希望我为富智康(FIH)的产品经理(PM)们开一堂课,教导他们如何报价。

我花了两天时间,把我的报价方法和系统整理成一堂课、并且增加了谈判技巧的部分;因为报价离不开议价、议价也就是谈判。增加的一堂课题目就是「报价策略和谈判技巧」。

没想到我第一次开这门课的时候,现场来了快两百人;因为我不觉得 FIH 的产品经理有那么多人,于是当场做了个调查,发现来的人当中 PM 只是一小部分,其他人大部分是采购、经管、财务和业务人员。

这些人作为议价谈判的「另一方」,对于 PM 如何报价、如何议价、如何谈判,都非常有兴趣了解;所谓知己知彼百战百胜,虽然是同一个公司的同事,也有可以学习的地方,所以这个题目也吸引了许多不同职务的人来参加。

谈判不要零和

今天不谈「报价策略」和「议价心态」,只说「谈判技巧」。

如果谈判双方只谈判一个项目,这就是一个零和(Zero Sum)的局面;一方多了,另一方一定是少了,因此很难达到双赢的结果。

要达到双赢的结果,谈判内容一定要是多个项目。例如这次华航空服员罢工提出了 7 个诉求,华航企业工会罢工提出了 8 个诉求,这就有了一个可以经由谈判达到双赢的基础。

但是,如果谈判的一方坚持要打包谈判,不管几个诉求都变成了一个项目,那么就没有可能达到双赢。

为什么多个项目的谈判内容可以达到双赢呢?我们就用华航空服员提出 7 个诉求来当作例子。

策略──排序

让我们假设劳方和资方都各自带开、关起门来讨论,将这 7 个诉求依照「各自认为的重要性」来进行「强迫排序」(Forced Ranking)。

在这样的前提下,双方排序结果完全一样的可能性微乎其微;只要排序不同,那么就有了双方谈判达成双赢的可能性。

作为资方的华航高层,必须要充分了解劳方;这就是所谓的「知己知彼、百战百胜」。所谓「知彼」,并不是光知道他们书面上提出的诉求就好,首先要了解劳方对于这七个诉求重要性的排序,对劳方每个诉求的底线在哪里也要有正确评估。

然后跟自己(资方)的排序、以及每个诉求的可让步目标,并排做个比较;这样才会知道每个诉求的差距有多大、思考如何说服对方、并且想出说服对方的理由。

谈判──交换

谈判一开始时,先挑「对方认为重要」的、也就是「高排序」的,但在己方是属于「中或低排序」的诉求来谈。

在谈判过程中,运用先前已经思考过的、能缩小双方差距的方法和理由来表明立场;但最终要让步、尽量满足对方的需求、尽量达到对方满意的目标,以缓和双方的对立气氛。

谈判要从对方认为重要、而我方认为较不重要的项目开始。

接下来要谈的诉求,是「双方差距最小」的、也最容易达到共识的,依序争取最容易达成协议的诉求共识。

这时, 7 项诉求也许已经谈成了 5 项;最后的谈判就轮到了「己方认为最重要」的、也就是排序高的,而对方排序是属于中下的诉求。

由于前面的谈判累积了足够的努力和成果,使得双方不愿意轻易为了剩下的几个诉求,而放弃前面的成果;因此就可以比较容易达到「己方不能退让」的目标,而且又可以真正达到双方满意的双赢。

博奕──平衡

1991 年冬季,也是我在美国加州 Santa Clara 大学 MBA 课程的最后一个学期,我修了一门课,叫做「策略、谈判和博奕理论」(Strategy, Negotiation and Game Theory)。

这门课的名字相当吸引人,当时博弈理论刚刚推出没有几年;我们使用的教科书,很多地方的说法要不是非常理论、就是不清不楚,连我去问教授都得不到具体的答案。

我从这门课里面学到的重点是,博弈双方的目的不在于消灭对方;在自由市场经济的环境下,如果你消灭了竞争对手,就形成了独占的局面;巨大的利润必定会吸引新的竞争对手加入,所以你永远没有办法消灭「对方」。

在我毕业后的 6、7 年当中,我结合自己的实务经验和课本中学到的理论,产生了自己的方法论。

我认为博弈的目的,是经由策略和谈判,达到双方都能够接受而且满意的平衡点(Equilibrium Point);只要有任何一方试图改变,局势都只会更为不利,所以双方都希望保持辛苦达到的成果。

因此,在经过排序和谈判的过程之后,双方都放眼未来、希望维持这一个平衡点,这才是博弈的真正精神和目标。

谈判的赢家

总结我过去二十几年的谈判经验,我认为:

真正的赢家是懂得先输的人;因为他很清楚的知道,哪些地方可以输、什么时候输、可以输多少,以便在必须赢的地方,争取达到自己赢的目标。

在谈判的过程中,有时间压力的人一定让步比较多。

在谈判的过程中,没有准备的人一定让步比较多。

在谈判过程中,获利较大的,一定是随时准备放弃谈判的一方。

谈判的结果,如果是一方赢一方输,长久一定会变成双输的下场;因为一方赢一方输,并不是一个平衡点(Equilibrium Point)。

最后,重要的事情再说一遍:

策略就是排序;

谈判就是交换;

博奕就是平衡。

● ● ●

以上内容刊出之后,有位朋友私信问我有关「议价」的问题;由于其他朋友或许也会关心这个话题,因此再多说一些跟大家分享。

问:如果有一个项目是对方觉得最重要、但我方也觉得最重要的,那这个项目要先谈吗?例如在采购议价的谈判中,通常价格就是双方觉得最重要的;其他的验收、保固、退货问题都是其次,那怎么办?

如果你是卖方,对方是买方,那么你应该要了解什么叫做「total cost of ownership」(总体拥有成本)。

看得见的产品成本只是冰山一角,许多隐性成本你必须非常清楚;但如果对方是采购人员,则通常只会重视产品价格。

销售的任务,就是让客户了解产品的价值、以及采购以后的隐性成本;如果你尽了一切努力,采购还是不认同,那么你应该往高层走,高层比较容易理解。

作为卖方,你应该想办法争取隐性成本的降低,而不要只是跟客户争议产品的价格。例如付款条件、交货期、维修服务、保修期等等,都是需要着墨的地方。

如果要谈更深一个层次的谈判项目,还可以包含未来订单的频率、订单的数量、出货平准化、产品运送方式、库存谁属、保险等等。

因此,作为卖方的你,尽量不要跟客户争取把价格摆在第一优先;应该把其他隐性成本的大项、而客户又不见得会非常介意的,尽量排序在前面,不要跟客户硬碰硬。

这个时候,价格的谈判要看客户对价格坚持的程度,来决定是摆在前面谈、还是慢一点谈;无论如何,价格尽量摆在后面谈,先谈其他隐性成本,对卖方比较有利。

问:所以对方会因此觉得,双方已经花了这么多时间谈细节、再加上感受到我方很务实的替他们设想「 total cost of ownership」等情感因素;此时再来谈价格,对方就会因为情感因素,而不再这么理性,使价格出现可谈的空间?

很正确,但是这只是一部分;这些隐性成本,应该也是谈判的内容项目,应该具体拿出来谈。老实说,交易条件有时候比产品价格重要得多。

真正价格谈判的高手,会非常重视交易条件;但是,这么说并不代表价格不重要就是了。

图片来源:电影『逃离德黑兰』

A10
Matt Lee 2016-07-05 17:15

您好 華航事件,除了談判理論常教的部份,我認為還有一些外部因素應該代入討論,例如輿論 從兩方的籌碼面,即便用囚徒困境,可能也推不到最後的這個結果 如果以最後結果看,會不會其實大家都沒贏??

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