最近华航的两次罢工谈判，占据了主流媒体的不少版面、在网络上也有铺天盖地的讨论；谈判的结果，是资方对于劳方的诉求照单全收。

至于这样的结果是好是坏，当然见仁见智。但我想借这个时机，和朋友们分享一下我自己过去经常使用、也常教导属下运用的谈判策略和技巧。

2007 年 7 月我加入鸿海，工作之余陆陆续续举办主管培训；2009 年，我开始有系统整理过去 30 几年的跨国企业管理方法和经验，在每个月的第一个周六下午，以每个主题 3 个小时的时间开课，培训富士康集团旗下我所负责的事业群主管们。前后一共整理出了 10 堂课程。

议价就是谈判，必须知己知彼

2009 年年底，我接到郭台铭董事长办公室助理的通知，郭董事长希望我为富智康（FIH）的产品经理（PM）们开一堂课，教导他们如何报价。

我花了两天时间，把我的报价方法和系统整理成一堂课、并且增加了谈判技巧的部分；因为报价离不开议价、议价也就是谈判。增加的一堂课题目就是「报价策略和谈判技巧」。

没想到我第一次开这门课的时候，现场来了快两百人；因为我不觉得 FIH 的产品经理有那么多人，于是当场做了个调查，发现来的人当中 PM 只是一小部分，其他人大部分是采购、经管、财务和业务人员。

这些人作为议价谈判的「另一方」，对于 PM 如何报价、如何议价、如何谈判，都非常有兴趣了解；所谓知己知彼百战百胜，虽然是同一个公司的同事，也有可以学习的地方，所以这个题目也吸引了许多不同职务的人来参加。

谈判不要零和

今天不谈「报价策略」和「议价心态」，只说「谈判技巧」。

如果谈判双方只谈判一个项目，这就是一个零和（Zero Sum）的局面；一方多了，另一方一定是少了，因此很难达到双赢的结果。

要达到双赢的结果，谈判内容一定要是多个项目。例如这次华航空服员罢工提出了 7 个诉求，华航企业工会罢工提出了 8 个诉求，这就有了一个可以经由谈判达到双赢的基础。

但是，如果谈判的一方坚持要打包谈判，不管几个诉求都变成了一个项目，那么就没有可能达到双赢。

为什么多个项目的谈判内容可以达到双赢呢？我们就用华航空服员提出 7 个诉求来当作例子。

策略──排序

让我们假设劳方和资方都各自带开、关起门来讨论，将这 7 个诉求依照「各自认为的重要性」来进行「强迫排序」（Forced Ranking）。

在这样的前提下，双方排序结果完全一样的可能性微乎其微；只要排序不同，那么就有了双方谈判达成双赢的可能性。

作为资方的华航高层，必须要充分了解劳方；这就是所谓的「知己知彼、百战百胜」。所谓「知彼」，并不是光知道他们书面上提出的诉求就好，首先要了解劳方对于这七个诉求重要性的排序，对劳方每个诉求的底线在哪里也要有正确评估。

然后跟自己（资方）的排序、以及每个诉求的可让步目标，并排做个比较；这样才会知道每个诉求的差距有多大、思考如何说服对方、并且想出说服对方的理由。

谈判──交换

谈判一开始时，先挑「对方认为重要」的、也就是「高排序」的，但在己方是属于「中或低排序」的诉求来谈。

在谈判过程中，运用先前已经思考过的、能缩小双方差距的方法和理由来表明立场；但最终要让步、尽量满足对方的需求、尽量达到对方满意的目标，以缓和双方的对立气氛。

谈判要从对方认为重要、而我方认为较不重要的项目开始。

接下来要谈的诉求，是「双方差距最小」的、也最容易达到共识的，依序争取最容易达成协议的诉求共识。

这时， 7 项诉求也许已经谈成了 5 项；最后的谈判就轮到了「己方认为最重要」的、也就是排序高的，而对方排序是属于中下的诉求。

由于前面的谈判累积了足够的努力和成果，使得双方不愿意轻易为了剩下的几个诉求，而放弃前面的成果；因此就可以比较容易达到「己方不能退让」的目标，而且又可以真正达到双方满意的双赢。

博奕──平衡

1991 年冬季，也是我在美国加州 Santa Clara 大学 MBA 课程的最后一个学期，我修了一门课，叫做「策略、谈判和博奕理论」（Strategy, Negotiation and Game Theory）。

这门课的名字相当吸引人，当时博弈理论刚刚推出没有几年；我们使用的教科书，很多地方的说法要不是非常理论、就是不清不楚，连我去问教授都得不到具体的答案。

我从这门课里面学到的重点是，博弈双方的目的不在于消灭对方；在自由市场经济的环境下，如果你消灭了竞争对手，就形成了独占的局面；巨大的利润必定会吸引新的竞争对手加入，所以你永远没有办法消灭「对方」。

在我毕业后的 6、7 年当中，我结合自己的实务经验和课本中学到的理论，产生了自己的方法论。

我认为博弈的目的，是经由策略和谈判，达到双方都能够接受而且满意的平衡点（Equilibrium Point）；只要有任何一方试图改变，局势都只会更为不利，所以双方都希望保持辛苦达到的成果。

因此，在经过排序和谈判的过程之后，双方都放眼未来、希望维持这一个平衡点，这才是博弈的真正精神和目标。

谈判的赢家

总结我过去二十几年的谈判经验，我认为：

真正的赢家是懂得先输的人；因为他很清楚的知道，哪些地方可以输、什么时候输、可以输多少，以便在必须赢的地方，争取达到自己赢的目标。

在谈判的过程中，有时间压力的人一定让步比较多。

在谈判的过程中，没有准备的人一定让步比较多。

在谈判过程中，获利较大的，一定是随时准备放弃谈判的一方。

谈判的结果，如果是一方赢一方输，长久一定会变成双输的下场；因为一方赢一方输，并不是一个平衡点（Equilibrium Point）。

最后，重要的事情再说一遍：

策略就是排序；

谈判就是交换；

博奕就是平衡。

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以上内容刊出之后，有位朋友私信问我有关「议价」的问题；由于其他朋友或许也会关心这个话题，因此再多说一些跟大家分享。

问：如果有一个项目是对方觉得最重要、但我方也觉得最重要的，那这个项目要先谈吗？例如在采购议价的谈判中，通常价格就是双方觉得最重要的；其他的验收、保固、退货问题都是其次，那怎么办？

如果你是卖方，对方是买方，那么你应该要了解什么叫做「total cost of ownership」（总体拥有成本）。

看得见的产品成本只是冰山一角，许多隐性成本你必须非常清楚；但如果对方是采购人员，则通常只会重视产品价格。

销售的任务，就是让客户了解产品的价值、以及采购以后的隐性成本；如果你尽了一切努力，采购还是不认同，那么你应该往高层走，高层比较容易理解。

作为卖方，你应该想办法争取隐性成本的降低，而不要只是跟客户争议产品的价格。例如付款条件、交货期、维修服务、保修期等等，都是需要着墨的地方。

如果要谈更深一个层次的谈判项目，还可以包含未来订单的频率、订单的数量、出货平准化、产品运送方式、库存谁属、保险等等。

因此，作为卖方的你，尽量不要跟客户争取把价格摆在第一优先；应该把其他隐性成本的大项、而客户又不见得会非常介意的，尽量排序在前面，不要跟客户硬碰硬。

这个时候，价格的谈判要看客户对价格坚持的程度，来决定是摆在前面谈、还是慢一点谈；无论如何，价格尽量摆在后面谈，先谈其他隐性成本，对卖方比较有利。

问：所以对方会因此觉得，双方已经花了这么多时间谈细节、再加上感受到我方很务实的替他们设想「 total cost of ownership」等情感因素；此时再来谈价格，对方就会因为情感因素，而不再这么理性，使价格出现可谈的空间？

很正确，但是这只是一部分；这些隐性成本，应该也是谈判的内容项目，应该具体拿出来谈。老实说，交易条件有时候比产品价格重要得多。

真正价格谈判的高手，会非常重视交易条件；但是，这么说并不代表价格不重要就是了。

图片来源：电影『逃离德黑兰』