留言

联系人
活动结束
Publicevent banner img mask
100
T&F 会员活动

创客创业导师程天纵的经营学 — 翻转企业经营与创业困境的 32 个创见

2017-08-31
深圳湾

他们在关注:

Uploads%2fusers%2favatar%2f1073134344%2fthumb webwxgeticon Uploads%2fusers%2favatar%2f1073143696%2fthumb 132 Uploads%2fusers%2favatar%2f1073147557%2fthumb 132 B8 A10

已有 33 人关注

活动详情

程天纵先生(以下称「Terry 老师」)自 2013 年投入创客运动以来,2014 年成立「Terry & Friends」创客创业者社群,为中国创业者义务辅导、指点迷津、对接资源…… 在过去的三年时间里,Terry 老师辅导过 500+ 创业团队与转型企业,公开授课 20 余场,累计到场参与 10000+ 人。 辅导的企业有美的集团、华科集团、允昌科技、黑云信息、智汇园、家乐事、大德激光、极智联合、Seeed Studio、Makeblock、柔宇科技、亿觅、乐行、盒子支付、亿航、Weloop、成者、映趣、洛可可、Darma、映墨、斧子科技、浪走科技……

Terry 老师结合近 40 年的跨过科技企业管理经验与辅导 500+ 创业团队的疑难杂症与见解,有很多相似的问题在不同企业、不同时期都会出现,大多数都是没有发现问题的本质,往往治标不治本。经过 3 年义务辅导、验证,Terry 老师将其对创客创业、企业管理、创新转型、未来趋势都整理成文字,整合成一本图书,希能帮助到更多的创业者、企业家。

— 购书说明 —

1. 此本目前仅在台湾、香港地区售卖,大陆地区暂时未有销售;

2. 深圳湾为义务采购预定,不收取大家任何费用,支付的费用将包含:图书费、运输费、报关费、税费及快递费;

3. 图书每月限定 200 册,当月订满后将延后一个月才有图书;

4. 此时购买的图书皆为预定,到货周期为一个月,请勿连环催促;

5. 购买图书请点击右侧选项(移动端请滑动至页面最下方);

— 作者介绍 —

程天纵

前富士康副总裁,长期在科技业担任职业经理人,退休后投身创客运动,为创业者指点迷津、对接资源,被尊称为「创客军师」。

1979~1997 年服务于惠普,其中 1992~1997 年担任中国惠普总裁,6 年内使中国惠普的业务量增长 10 倍;1997~2007 年担任美国德州仪器亚洲区总裁;2007~2012 年加入富士康担任集团副总裁,2011 年兼任集团子公司香港上市的富智康 CEO。

2012 年 6 月决定退休,2013 年 9 月投入创客运动,协助指导创客创业,2014 年 8 月在「深圳湾」炫姐姐的帮助下成立了「Terry & Friends」创客创业社群,除了线上交流,也在各大城市举办创客创业分享会,吸引了众多创业者前来需求解惑。

— 目录 —

Part 1 企业经营的在思考

企业必须「以人为本」

从「大历史观」看企业管理的思维与药方

有效的谈判策略

议价:业务人员必须精通的心理战略

别让成本优势减损企业核心竞争力

发明与创新:找对方向的三个原则

亦竞亦合:产品在各个生命周期中的竞争策略

「创新」与「创业」:单项金牌与十项全能的差异

「团队」和「组织」:新创企业的第一个成败关键

新创企业的成败关键 — 团队篇

新创企业的成败关键 — 组织篇

「透明的沟通」是建立企业内共识的巨大力量

Part 2 经理人领导带心的再思考

实践「管理」和「领导」的微妙时机

「储备领导人才」与「成为领导者」的经验

管理心法:改革、专业、关怀、赢得尊敬

改变人心 — 领导力的最高境界

说真话,但要能听懂三种假话

除了真假,还有是非:如何在企业中拿捏对错?

权利的空间:真假与是非之间的模糊

「四两拨千斤」的三个管理小故事

把你现在的工作做到极致

Part 3 产业趋势变动的再思考

从制造业思维看合理化经营

制造业以降低成本创造利润的实务

从「降低成本」看台湾电子代工业的问题与机会

电子代工产业的世代交替

从美、日、中的电子产业变革借镜

台湾半导体产业核心竞争力的转移和改变

「服务业」和「制造业」思维的差异

台湾在「工业 4.0」时代的问题

走出黑洞、面对改变,与时代共舞

产品 4.0 时代:日本再兴起的机会

「鸿夏恋」对台湾产业转型的启示

— 试读 —

老兵不死,拒绝凋零

2002年初,我接到鸿海郭台铭董事长秘书的电话,说出版社将要为郭台铭出版一本叫做「三千亿传奇-郭台铭的鸿海帝国」的书,希望我能帮这本书写序。我在1985年认识郭台铭,当时鸿海的营业额才三亿台币。从三亿到三千亿,我见证了鸿海的发展,当然义不容辞地答应为这一本书写序。

在这篇序言里,引用了我和郭台铭在1985年的对话,阐述了一个创业家和一个专业经理人所必须具备的不同心态和专业,总结出我对他创造出一个不平凡企业的敬意。这是我第一次为书写序言。

时光飞逝,没想到在15年后我自己要出书了,这次写的序言是第二次,是为自己写的。我决定将我的三十多年职业生涯简单总结在序言里面,方便读者了解文章观点的由来与背景,以发挥导读的效果。

从1979年加入台湾惠普,直到2012年从鸿海退休,我的整个职业生涯都是以专业经理人来定位自己。

回顾这三十多年,我把它分成几个阶段。从一个工科毕业的大学生,到如今的我,每一个阶段对于专业经理人能力的养成、提升,和个人价值观的形塑与修正,有密不可分的关系。

一、开疆辟土(1979--1988)

在台湾惠普的这十年,是我专业经理人的养成阶段。当时台湾惠普的总经理柯文昌先生给予我极大的自由度和舞台,他在我担任计算机销售经理的时候,容许我做一件和台湾业务原本没关系的事。

他同意了我想从惠普总部引进技术,在台湾盖一座最先进的PCB工厂的想法。这个计划后来得到台塑王永庆先生的支持,于是我为南亚公司在桃园南坎盖了PCB厂,也因此引起惠普总部的关注,而有了后来为我量身打造的四年培育计划。

在工厂开工运转之后,我想如果能够将企业策略规划的方法、建厂的技术和经验都提供出来,应该会对台湾的科技产业很有帮助。这个想法又得到了惠普总部和台塑集团的支持,于是成立双方合资的顾问公司。当时我不过是个35岁左右的年轻人,也因为这样得以认识王永庆、王永在、焦廷标、陈茂榜、林挺生、翁锡辉等企业大老,鸿海郭台铭也是在这个阶段认识的。对这一段年轻时的机遇,我心中充满了感恩。

二、登堂入室(1988--1991)

惠普总部为我量身打造了一个四年的培育计划,目标是让我在1992年派驻北京,担任中国惠普的第三任总裁。1988年中将我从台湾派到香港的惠普亚洲区总部当市场部经理,接着又在1990年将我调到美国惠普总公司,担任洲际总部(美国本土以外的全球所有地区)的事业开发经理。我的主要职责就是订定每年滚动的五年新事业和新市场的开发计划。

当时公司还全额负担学费,要我在夜间到Santa Clara University修个MBA学位,当然,还必须先通过托福和GMAT考试。当时我的老板兼Mentor就是洲际总部总裁Alan Bickel先生,他亲自解释给我听,「在一个跨国企业,要能够登堂入室晋升到高阶主管,必须要懂得公司总部核心的权力运作,所以要安排你来美国总部工作。同时,惠普是美国的跨国企业,登堂入室的另一个条件就是要融入美国文化,而学习美国文化的最佳方法,就是在美国的大学念一个MBA学位」。以我一个远在亚洲的36岁年轻人,能够得到惠普总公司的刻意栽培,何其幸运。

三、有容乃大(1992--1997)

1992年初,我修完了23门课程67个学分,顺利拿到了MBA学位,马上被派往北京就任中国惠普的第三任总裁。我所面临的挑战是,如何将一个中美合资的科技公司,透过各种创新方法来改革体制,将中国惠普由国营企业改造成信仰「惠普价值观和企业文化」的惠普跨国企业成员。

虽然台湾和中国大陆有共同的语言、文字和历史文化,但是海峡两岸相隔40年,造成价值观和文化的鸿沟。在台湾出生、受教育的我,此时必须和年长我10岁以上的中方高层共事。换个角度看,这群经历过文化大革命的动荡,又在外资开放后率先加入中外合资公司的国企高管,必须让一个40岁不到的台湾人领导,其实他们所面临的冲击和心理障碍比我还要大。

在短短的六年任期当中,我努力以包容尊重建立互信,在互信基础上开展改革。不仅营业额增长了10倍,中国惠普的员工满意度也从全球最低,在1997年翻转为全球惠普组织当中排名最高的单位。

四、 海纳百川(1997--2007)

以专业经理人职涯而言,担任中国惠普总裁已经可以算是个高峰,但是由于地域关系以致信息相当封闭,彷佛知识黑洞期,失去了对高科技潮流的掌握。

但是有一点我可以非常肯定, 那时PC和IT时代已经进入成熟期,再加上我的Mentor Alan Bickel先生在1996年底退休,我对他承诺过他在惠普时我不离开惠普,也不成为限制了。

此时美国德州仪器公司出现了,他们邀请我负责一个更寛广的工作——亚洲区总裁。不仅掌管德州仪器在亚洲区所有的资源和组织,而且将我列入美国总部20人决策小组的成员。我的角色,已经从单一区域管理者变成全球跨国企业的经营者。

另外一点强烈吸引我的是,当时TI总部20人决策小组的组成非常多元化,这20人当中,除了美国人以外还有两位日本人,两位欧洲人,两位华人,两位印度人。

如果说「有容乃大」,是为了成其「大」而刻意的「容」纳异见。在Tl总部已经不必刻意去接受不同背景的人,而是已经自然地把多元文化交融在一起,自然地吸收各种不同价值观和经营意见。 这就是「海纳百川」的境界。

五、悲天悯人(2007--2012)

做了10年德州仪器亚洲区总裁,我已经培养好大中华区和亚洲区的接班人,我认为舞台应该要让给年轻人。尤其我已经55岁,为美商跨国企业贡献近30年,还未直接为台湾企业打拚过,心中确实有些遗憾。再加上郭台铭董事长从1985年开始不断的邀约,此时的鸿海在郭董事长的领导之下,已由当时三亿台币成长为接近三兆台币的跨国企业,心中十分佩服。我觉得该是为台湾企业尽一份力的时候了。

我在2007年7月加入鸿海集团,担任集团副总裁兼事业群总经理。这五年在我的专业经理人生涯中,是冲击和压力最巨大的,也在这里深刻的认识基层员工,并完美地在毕业前修完専业经理人生涯的最后几个学分。

在短短的五年当中,我经历过四个不同的产品事业群,各自面临着不同的挑战和任务。在没有自己熟悉的团队可以配合的情况下嵌入,如同跳上高速飞驰的列车,如同接着下一盘盘的残局,每一盘都要赢。和过去相比,不同的产业(制造业)、不同的价值观(纪律)、不同的文化(独裁为公),冲击确实很大。

特别值得一提的是2010年中全球媒体广泛报导的「坠楼事件」。在这鸿海集团创立以来的最大公关危机中,集团成立「爱心平安工程」危机处理小组来积极应对。期间我担任副总指挥,在将近100天的日子里,采用各种手段防止自杀事件再发生,倾全力让危机平安落幕。

虽然惠普和德州仪器也都有制造工厂,但是和鸿海这全球最大制造业者相比,差了好几个量级。在这规模庞大的制造集团,所面临的员工照顾、管理,生产效率、纪律的挑战,当然也差了几个数量级。这个事件对我个人的深远影响,是更多关切基层人员的生活和内心。

在外商的30年,我几乎天天西装领带上班,但是在鸿海的这五年几乎没有穿过西装。我的日常生活就是穿着工服在工厂的生产在线,和作业员、线组长、管理干部打成一片,每天都处理者各种不同的突发状况。

这种不同的工作型态,也让我近距离的观察和了解这些90后出生的员工。来自农村的他们,生活、工作、感情、娱乐和家庭与我过去的世界非常不同,他们的喜怒哀乐超出我的认知和想象。

每个人在自己的人生故事里都扮演着主角,而任何其他人对他们来说,只是他们艰苦的人生故事当中,所碰到的配角之一。但是一个有影响力的配角所做的决定和行动,对于他们人生故事的影响却可以非常大。

因此,我领悟到了自己这个角色,可以不仅仅是一个主管和员工之间的工作关系,我可以积极融入他们,进入他们这段人生,赋予他们正面的能量, 培养正确的价值观。

是鸿海给了我最好的发挥机会,在我退休前当上了香港上市公司FIH(富智康)的CEO,并且在我的职业生涯最后阶段,补齐了「生产制造专业」这最后一块拼图。这是一个专业经理人的职业生涯所能够达成的最高峰。我对郭台铭董事长给予我的机会,至今仍然充满感恩和知遇的心情。

六、开启第二人生(2012--2016)

退休之后的这几年,我乐在一边接触新科技,一边运用自己的经验帮助创业中的年轻人。一次演讲后无意中成立的创客创业社群T&F成员越来越多,我也就成了大家口中的Terry老师。

对于年轻人创业给予实质上的支持和辅导,创业团队只要在社群网络上报名,我都给予90分钟义务的创业辅导。对于辅导的创业团队我秉持「初心」,不收费也不投资,避免因为任何私心而产生「分别心」。

有好项目的创业团队绝对不乏人追捧,孵化器、加速器、媒体、投资人等争相簇拥。但是九成九的创业团队却只能孤独艰辛地前行。我选择与更多缺乏资源的草根创业者同行,协助他们向梦想迈进。在他们身上,我看到了专业经理人身上少见的蓬勃创意,少见的「梦想」与「坚韧」。

老兵不死,拒绝凋零。

Back to top btn