今晚程天纵（Terry）老师在华强集团 2 号楼 Meeting Hall，与 T&F 硬件创业社群的小伙伴们分享了一场《智能硬件初创企业的产业分析及生态系统的构建》的演讲。两小时的紧凑时间里，Terry 老师讲述了硬件创业者在选择创业市场时要思考的几个主要问题，理论模型结合实际案例，小伙伴们都获益良多。

策略就是一种选择

策略并不是很虚的东西。麦肯锡认为，策略就是决定什么事不要做。Terry 老师举 AAC 的例子说，AAC 的策略是追求利润率。一般来说，声学产品的税前利润可以达到 45% 左右，税后的利润也可以达到 25%。AAC 有充分的技术实力来做耳机，但因为耳机产品的组装附加价值低，会拉低整体的利润率，所以 AAC 宁愿放弃做耳机。

追求利润率跟追求营收是完全不同的。

富士康总裁郭台铭认为：策略就是方向、时机、程度。20 年前微波炉刚开始在美国开始流行的时候，很多台湾贸易公司发现，微波炉在美国卖的很好，大家就抢时间进口微波炉到台湾卖。可是两三年过去后，这些贸易公司就纷纷倒闭了。

中国的食物并不像美国食物那样简单，需要煎、炒、煮等。当时的超市不像现在的超市这么方便，有很多微波炉食品，用微波炉加热一下就可以食用。现在几乎每个家庭多有微波炉。从这个例子可以看出，当年台湾的那些微波炉厂商过早地进入这个市场，整个生态系统是不完整的，才会导致失败。

策略就是一种选择，在诸多可以到达目的地的路线中，选择一条。

这是 Terry 老师对策略的定义。对于硬件创业者，怎样走出一条成功的创业道路，就是不停地在做选择。

怎样做市场分析？

对创业者来说，做好市场分析非常重要。反问一句：如果你不了这个市场，又怎能做好这个市场呢？

美国管理学家 Michael Porter 有一个竞争策略模型，Terry 老师在现场引用了这个模型帮助大家做产品分析。

在这个竞争模型中，最主要有 4 个产品影响因素：购买者、供应商、潜在竞争者、替代产品。如果购买者的谈判地位高，比如大客户采购、产品标准化无特色、转换产品代价低，那做产品就会相对难做。

另外，市场的进出障碍也会影响产品的利润。如果市场进入障碍高，退出障碍低，那就是一个利润高而且稳定的市场，因为没有什么新的竞争对手进入。如果市场的进入障碍低，退出障碍高，那么这个市场就是利润低且风险大，创业者应尽量避免进入这种市场。

在 GSM 手机盛行的时代，TI（德州仪器）是手机芯片的霸主。当时 TI 除了有「抓大放小」这个策略外，还有另一个战略，是建立合作伙伴退出障碍。TI 跟诺基亚和索尼爱立信合作的时候，将自己的位置定在产业链的前端，要求诺基亚和索尼爱立信和 TI 联合开发芯片组，这样就需要手机厂商投入上千名工程师到 TI 的技术生产线上，合作一段时间后，手机厂商的工程师基本就适应了 TI 的技术平台，并且很难转移。于是，诺基亚跟索爱的手机基本就跟 TI 绑定在一起了。

前段时间引起轩然大波的福昌工厂倒闭事件，也是因为这两年手机生产制造工艺更新换代，福昌工厂的生产线没能及时更新，退出障碍太大导致了工厂倒闭。

什么是产品价值链？

Terry 老师在 Michael Porter 的功能价值链（上世纪 90 年代的理论）基础上，提出了一个更符合现在市场情况的概念：产品价值链。

以前生产的产品选择少，基本做出一款产品再批量生产就可以了。现在的情况是，同类的产品很多，垂直市场需求不同，甚至每个人也有个性化需求，所以，在生产通用功能之后，还衍生出了很多垂直产品。产品价值链的顺序是：基本组件－通用产品－功能性产品－垂直市场－定制化产品。

拿 TI 和联发科这两家公司来举例。TI 的策略是做通用芯片单片（通用产品），需要手机厂商参与开发，这种策略在寡头手机市场是可行的。而二线的手机厂商，为了追赶一线手机的功能，需要尽快缩短手机开发周期。联发科就是看中了二线手机厂商的需求，推出完整度非常高的生产套件（Manufacturing kit，定制化产品），让手机研发周期缩短到 4-6 周。这两家手机芯片厂商的现状大家也知道了，TI 已经退出了手机芯片市场，联发科的市场份额则越来越大。

后记

Terry 老师在演讲的最后还介绍一副完整的计算机产业价值系统「地图」，对计算机产业的各个环节和所处位置做了详尽描述。这种思维也同样适用于移动计算平台——智能手机和空中计算平台——无人机。Terry 老师非常看好无人机的应用前景，相信无人机产业将发展成一个巨大的产业生态系统。

演讲结束后，当我离开会场准备这篇稿件时，不少创业者依然围着 Terry 老师咨询各种问题。我们看到了创业者们这股认真的冲劲，他们对自己的产品充满期待，对未来的市场也存在一些疑惑。无论最终产品成败，这些探索和奋斗的每个过程都在打造着深圳这座硬件创业之城的名片——造物新生。