在笔者的前面三篇文章里，有两篇提到了「沟通」的重要。今天适逢教师节（本文写于台湾教师节当天：9 月 28 日），又是台风过后的放假日，我就用我自己的实例，来谈谈「沟通」在企业经营管理中发挥的巨大能量吧。

话说在 1992 年 1 月，我从美国加州惠普总部走马上任到北京，担任中国惠普第三任总裁，我的前任俞博士交接工作之后，就调任到亚洲总部；没有多久之后，他的人资总监（一位美籍香港人）也决定返回美国。

我特地请惠普美国总部推荐一位有长期惠普人资经验的美国人，来担任我的人资总监；在经过许多面试之后，我挑选了「老 Dave」。

从人资角度进行改革

「老 Dave」是中国惠普同仁们给他取的一个绰号。其实他并不老，年纪比我长几岁，也就是当时 45 左右；老 Dave 是个典型的老美，长相忠厚、但是坚守原则。他有长期的惠普人资经验，是喝惠普奶水长大、具有惠普文化的专业经理人。

我经常调侃他貌似忠厚、皱着眉头装可怜；但也因此，他很容易赢得员工信任，在一对一沟通时，员工毫无戒心、愿意对他畅所欲言。

可是，跟他一起出差时，我就经常吃亏了。搭飞机的时候，由于他的块头大，挤在小小的经济舱座位上很不舒服，然后他皱着眉头很委屈的看着空服人员；此时空服人员往往会给他升等到商务舱，而留下他的老板（就是我）继续坐经济舱。

到了酒店 check-in 的时候，往往柜台的服务员会先招呼他，我只好乖乖的等他办完手续才轮到我；有时候他还会开玩笑的说 「Terry 帮我提行李」，让我哭笑不得。

当我决定雇用「老 Dave」的时候，我明确的告诉他，他的主要任务有两个：

第一，当我的「门神」

由于我是华人、会说普通话，因此很难拒绝利用政府关系找上门的一些请托。每当有这种情况发生的时候，我会推说，虽然我身为总裁，但是人事方面是由总部直接管理，必须跟总部指派的老 Dave 谈。

这时老 Dave 就摆出一副大公无私、但是一脸忠厚老实的表情，加上语言不通，往往请托的人就自动打退堂鼓了。

这种「了解情况、尽力帮忙，又不伤人感情」的应付方法，确实为我解决了不少头痛的问题。

第二，帮我推动中国惠普的体制改革

他必须建立各种新的制度、把一个国有企业变成一个标准的惠普机构。更重要的是要把「惠普的价值观和文化」在中国惠普建立起来。

我在之前的文章提到过，惠普在全球的机构，每年都要做一次员工满意度调查。在我接任之前，中国惠普每年的员工满意度，几乎都是全球机构的最后一名。

我告诉老 Dave，我将和他一起努力，完成我给他的两个任务；我们两个就像绑在一条草绳两头的蚂蚱，谁也离不开谁，成败与共。

在我这一番保证之下，从来没有到过中国的老 Dave 就欣然接受了这个职务。

接下来几年的变革，堪称是翻天覆地。许多从来没有人做过的，因此也都没有经验的改革，都被我们完成了。

「员工满意度调查」的问卷分几大类，包含工作环境、培训、员工发展、管理、企业文化、薪资福利等等。经过几年的努力，中国惠普的员工满意度分数逐步提升。

薪资与福利问题

在 1996 年初，老 Dave 找我谈话。尽管我们努力改革、实施单一薪俸，将实质薪资（Disposable Income）提升了好几倍，但是在员工满意度调查里的薪资福利满意度一直是最低分，与几年前的分数差不多；因此他有很大的挫折感，不禁抱怨的说，「中国员工太贪得无厌，不知感恩」，于是兴起不如归去的念头。

中国惠普「实质薪资」的高速增长，在前三年主要来自于薪资架构的改革。我们首先把许多福利（例如班车、住房、探亲、报刊、食物等等）取消，将福利的成本和费用转换成现金加入「实质薪资」里面，形成「单一薪俸」。

这种结构改革，在公司成本没有大幅增加的情况下，员工实拿的薪资成长了好几倍。可是要改变一个国有企业的薪资结构是何等的困难？我们也都一一克服完成了。

除了结构改变带来的薪资增长之外，我们每年还要根据物价、市场和竞争对手的情况，做「薪资调整」（Salary Increase）。

走笔至此，我必须岔开话题，先跟各位解释一下跨国公司每年「薪资调整」是怎么实施的。

第三方薪资调查

首先，我们必须加入一个公正的第三方顾问公司（通常是专业的外商顾问公司），做「薪资调查」（Salary Survey)。

顾问公司会建议 15 到 20 家类似规模和相关产业的样本调查公司，经过讨论、并且得到我们的同意。

顾问公司通常是全球性、而且有相当规模的公司，因此他们有上百家的跨国企业加入每年的「薪资调查」；加入调查的公司，就必须依照顾问公司的方法和格式，提供各种资料进入他们的大数据库。

职务匹配

第二步，我们要做「职务匹配」（Job Matching）。把我们公司组织图上的职位、职称、职位说明书（Job Description）提供给顾问公司，以便他们和其他参与「薪资调查」的样本公司去做匹配。

因为，不同的公司对同样的工作或许有不同的职称。而且不同公司的同样职位的工作领域可能不一样；因此必须确定不同公司的职位，是具有可以比较的性质，这样比较起来才有意义。

物价与市场前景预测

第三步，参与调查的公司必须要提出他们对明年物价上涨的预测，市场前景的看法，和预计明年每个职位加薪的幅度。

接下来就是顾问公司根据这些数据所做的统计和分析。参与薪资调查的公司都会收到一份报告，里面会有该公司组织图上每一个职位，今年实质的和明年预估的两个「薪资范围」（Salary Range），包括上限、下限、平均值等等。

这两个薪资范围，就是（经过参与公司同意的）15 到 20 个样本公司的今年实质范围、以及明年预测范围的平均值；而且顾问公司会在这两个薪资范围里面，标出该公司的实质和预测薪资的落点，作为该参与公司调薪决策的参考点。

举个例子说明吧。本公司今年的实质薪资平均点，可能落在今年实质范围的 40% ，明年的预测薪资平均点可能落在明年薪资范围的 65% 。

这个意思就是说，本公司今年的实质薪资给付比较保守，可能落在样本调查公司平均值的 40% 左右；但是对于明年的物价上涨和市场前景比较乐观，因此薪资调整比较积极，会比样本调查公司的平均值高，落在 65% 。

薪资原则

接下来就是每个公司根据自己公司的「薪资原则」（Salary Philosophy），而决定每个职位的加薪幅度了。

不同公司有不同的公司的「薪资原则」，这是个很有趣的现象，多多少少也反映了每个公司的价值观和企业文化。惠普在当时的「薪资原则」就是保持在领先集团（Among the Leaders），所以我们决定每年的平均值落在 65 ％。

另外，在同一个职级上也会有许多人，例如业务经理可能有十几二十个，如果根据绩效考核，最优和最劣的加薪绝对值，差距可以有多大？这样的数字，也跟公司的价值观和企业文化有关。

对于强调团队合作价值观的企业来讲，最好跟最差的差距幅度可能是 40% 到 50% ；但是对于鼓励内部竞争的价值观的企业来讲，可以差距到两三倍。根据平均值落点和绩效优劣的差距，决定薪资范围的上下限。

以上所提到的「薪资调整」流程、以及公司对每个职位的薪资幅度和平均值落点等等，都属于公司内部的机密，不会公开向员工解释。

面对老 Dave 内心的挫折感导致他想要离开的想法，我先安慰他说，每个人都认为自己对工作的付出比公司给予的薪资要高，这就是人性；因此薪资满意度低是正常的、也可以理解的。但是老 Dave 还是很难接受，因为相较于美国惠普每年 3 到 5% 的加薪，中国员工的加薪幅度是惊人的，所以不能这么说说就算了。

打破黑箱

在无计可施的情况下，我就大胆地向老 Dave 建议，把这个「薪资调整」流程、以及我们的决策过程和结果，都拿出来和员工交流沟通，不再像以往一样黑箱作业。

我大胆的挑战公司传统作法，主要基于三个自信：

• 我相信中国惠普的员工都是具有同理心和理性思考的；
  
• 我相信中国惠普的员工都信任以我为中心的领导层的；
  
• 我相信透明和沟通是最好的解决办法。
  

抱着姑且一试的心情，老 Dave 同意了我的建议，在中国惠普北京总部和每一个分公司去简报和沟通，说明清楚我们在「薪资调整」上的流程和做法；而且告诉他们，我们相信惠普的薪资在业界是最有竞争力的。

于是我们两个花了三个多月的时间，拜访了总部和每一个分公司，集合所有的员工，跟他们做了详细的报告，并且回答所有的提问；但千万不能告诉员工具体的金额数字，避免「攀比」的现象发生。

宛如奇迹似的结果是， 1997 年初我们收到了 1996 年惠普全球满意度调查报告，中国惠普的员工满意度居然是全球第一；一向都只有 30％满意度的薪资福利，居然巨幅成长到 75％。

伴随着员工满意度调查报告而来的，是来自当时惠普董事长兼执行长 Lew Platt 的祝贺信。我相信这是老 Dave 在他的职业生涯当中，最值得骄傲的一刻。

自从那时起，我也深深觉得「透明的沟通」是企业经营者必须要具备的能力；「沟通」是产生企业向心力和凝聚共识最有力的方法，绝对不可忽视。

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