许多朋友看了我上一篇文章《「储备领导人才」与「成为领导者」的经验》之后，都很有兴趣知道：我在中国惠普那 6 年究竟做了什么事，因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象？

本来我不打算特别去提这些 25 年前的事，毕竟时空背景迥然不同；当时的决策方式，现在来看未必能被理解。但是也有一群朋友劝我，管理与领导的道理本于人性和组织学，不像科技那样，过去了就被取代，所以还是很希望我给个答案。

我从不觉得自己用了什么像孙子兵法般深奥隽永的领导方法和理念，不过如果拉长时间轴跳出来看，也确实有几个可以一以贯之的东西；所以，就当做说故事，跟大家分享吧。

为什么要体制改革

台湾政府有一个职位叫做政务委员，英文叫做「Minister without Portfolios」，意思就是「没有实权的部长」。我在 1992 年 1 月到北京上任，当时心中的感觉就是这样──很像个没有实权的总裁。

既然负责产品的业务主管都是虚线报告给我，那么我就要找个我能够实际掌控的领域，作为我在中国惠普的出发点。

就像许多中国国有企业的领导一样，我花了大量时间在管理薪资福利这类事情；而其中占我极大部分的时间，是在评估考核员工的各种绩效点数，做为「分配住房」的依据。

这些事情，都是我在 MBA 课程中不曾学到的，也是在过去 11 年的惠普生涯当中未曾经历过的。

我决定选择「体制改革」作为我担任中国惠普总裁的第一个着力点，所涉及的主要是人资和财务领域；当时企业为了规避个人所得税，普遍做法是用很低的现金薪资，配合繁多的实物发放和各式各样的福利，让员工得到实质利益。因此，当时的企业除了要负责员工的食衣住行之外，还要负责员工的所有医疗费用。

如果仔细计算一下公司的成本，其实不仅福利成本非常昂贵，管理福利分配所付出的隐形成本也非常的高。当时考核、分配的决策工作，占据了企业领导很多时间；而且在社会主义计划经济的大环境之下，企业发展反倒不是国有企业经营层的工作重点。

但是对我来说，企业经营的重点应该是「创造价值」，而不是「分配利益」。

体制改革的「What」与「Why」

我决定来一个企业体制大改革，把所有的福利都取消，改以现金发放。这么做，企业的成本并没有增加，但是企业经营者可以将时间花在企业的发展和经营上面；也就是说，我要以「单一薪俸制」取代过去国有企业非常复杂的薪资福利制度。

其实，当时合资企业的经营非常困难，和国有企业立足点并不平等。首先合资企业没办法像国有企业一样，提供非常好的福利；而且由于「薪资封顶」政策的限制，在薪资方面也无法大幅度的提升，再加上中方、外方人员的待遇差别非常大，让本地员工在心态上觉得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此优秀员工的离职率非常高。

于是我为所有员工勾绘了一个愿景，公开向员工宣示，我要让所有离开的员工后悔，要让所有在职的员工每天早上醒来都很高兴的来上班。同时我也提出了惠普员工一定会「五子登科」的承诺。

许多员工从来没听过「五子登科」，问我那是什么；我告诉他们，五子登科就是让每一个员工都能够拥有妻子（或丈夫）、儿子（或女儿）、房子、车子、还有票子（银行存款）。

现场的员工听了都哄堂大笑，认为这是痴人说梦，完全不可能办到的事；当场还有一个员工跟我说，只要能够达到小康境界，他们就满足了。我追问什么是「小康」，这位员工回答，每月工资 500 美元。

为了进行体制改革，我展开多方面的说服工作，花大量的时间和中方的股东和董事沟通、和政府领导建立良好的关系，以便争取到他们在薪资、税制和其他公共政策方面对合资企业的支持。

对于内部员工，由于他们对于市场经济的不了解，有许多人抱持着反对的态度。我这个从市场经济体制来的空降 CEO，在改革上发现许多没有预料到的困难；最终，经过全方位的努力，大部分中国惠普的员工的确实现了「五子登科」。

或许这也是这段历史特别让他们怀念的原因吧。而这其中的困难和挑战，非常有趣又有时代特色，还真不是三言两语说得完的。

价值观的贯穿不是说说就算

领导者的工作有很大部分是宣扬理念。企业理念不是说说就算，领导者真正身体力行才有说服力。针对公司的主管们，我亲自担任很多教育训练课程的讲师，教导他们许多管理的方法和技巧，同时灌输他们正确的价值观和惠普文化。这里有两件事值得一提，可以看出我如何把员工从「漱口杯」变成「大脸盆」。

当年惠普特别设计了一个非常经典的管理训练课程，叫做「管理的流程」（Process of Management），简称 POM。这是一个四天三夜的课程；我在两年当中开了七次 POM，由我亲自主讲，每天不到晚上九点不会结束，分组讨论激烈时甚至经常会超过午夜十二点。我每次讲完一个课程都精疲力竭，就像生了一场大病一样。

POM 是惠普内部的标准课程，但是透过四天亲授讨论，我得以传达清楚的价值观、以及我对中国惠普的经营理念。在这两年内，中国惠普所有的主管都上过这个课，建立起共同理念和共同语言；这是我能够做到「不靠职位力量的管理」（Managing without Position Power）的一个重要关键。

第二件事情是针对员工的教育训练。除了各地主管到北京上课，我的足迹也踏遍了全中国大陆的各个惠普分公司，亲自为基层员工做重要培训。

当时沈阳分公司只有 8 位员工，他们写信希望我能到沈阳为他们上一个很基础的课程「简报技巧」；我二话不说，决定亲自到沈阳为这 8 位员工做两整天的简报技巧培训，至今中国惠普的员工对这件事还津津乐道。

虚线实做

各个产品线在亚洲区的总经理大部分是老外，对中国的情况非常不了解，尤其与政府打交道更是摸不着头绪。当他们到中国来视察业务的时候，都由我来安排陪同跟大客户或政府领导见面；此外，我也主动协助他们负责中国业务的属下拜访客户，以我十多年的销售和业务经验，加上中国惠普总裁的身分，和我与政府高层建立的紧密关系──有我出马，无往不利。

在业务拓展上，我给予这些产品线主管巨大支持但不争功。同时我在惠普总部两年所建立起来的人脉也发挥了很大作用，这些老外乐得让我来帮助他们。虽然我的位置是虚线的管理职，但是实际上我已经在操作实线的管理。

信任与尊敬

总结一下我在北京 6 年的最大收获，就是我学习到了「不靠职位力量的管理」；将漱口杯变成大脸盆的关键，在于赢得人们的「信任」与「尊敬」。一旦你赢得了信任与尊敬，就具备了「不靠职位力量管理」的能力。

建立信任的第一步

建立「信任」的第一步，是先把自己变成透明的。试想，一个喜怒哀乐不形于色的人，你会很容易的信任他吗？一个你很陌生，不了解他的过去经历的人，你会信任他吗？

因此，我抓住各种沟通的机会，让员工了解我过去的经历。透过亲自讲课，我深度剖析自己的价值观和经营理念；对于前来寻求我协助的员工，我不会轻易告诉员工该怎么办，而是分享我自己的思考逻辑，然后由他们自己去尝试着运用同样的思考逻辑找出自己的方法。

在所有中国惠普的员工眼中，我就是一个透明的人，因为我总是把一件件事情摊在阳光下和他们分享和讨论。

建立信任的第二步

建立「信任」的第二步，你要先主动去信任别人。做为一个主管，你要去了解属下的优点和缺点。掌握他们的优点，赋予他们适合的工作、主动表达对他们的信任；对于他们的缺点，应该给予配套的团队或方法，以免他们的缺点影响到工作。

如果不深入了解属下，就轻易的信任他们，就是草率妄信；在下过功夫了解属下之后，如果你还不主动信任你的员工，你如何能够期待他们会信任你？

谈尊敬

接着我想谈谈如何赢得员工的「尊敬」。信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必会尊敬；属下尊敬你的理由很多，我认为最根本的就是专业能力（knowledge power）和个人关怀（individualized consideration)。

要赢得员工的尊敬，首先必须在自己的专业领域够强。这世界上没有所谓纯管理的工作，一定要搭配许多专业上的知识和方法；如果你在自己的专业领域，都没值得别人学习的地方，怎么能够期待别人尊敬你？

因此，研发部门的主管，在研发和技术上必须有领导他人的能力；制造部门的主管，在制造的流程和工艺上，一定要有许多经验和技术值得别人学习。

但是，员工或属下的第一个身分，就是「人」，因此避不开「人性」，人性总是以自我为中心。天底下在专业领域强过自己的人比比皆是，但是你未必会对于每一个强过自己的人都非常尊敬。原因无他，就是「关我何事」？

大多数人会对关心自己和照顾自己的人产生好感，因此，如果主管能够站在属下立场为他们着想，属下会加倍奉还。一个主管，专业上能成为员工学习的对象，又对员工真正的关心照顾，他就同时赢得员工理性上的尊重和情感上的敬爱，也就是「尊敬」。

结论

这是一篇很长的文章，大部分讲的都是二十多年前的事。其实结论很简单，你要建立起不用实权的领导能力，关键就在于你能够赢得别人的信任与尊敬。

在不同的时空背景之下，也许你所需要做的事情会不一样，但是目的都是为了赢得别人的信任与尊敬。一旦你赢得了别人的信任与尊敬，那么你就具备了「不靠职位力量管理」的能力。

Terry & Friends 第 21 期项目辅导招募计划（5.10 ~ 5.20）正在进行中，有需要的小伙伴请点击此处预约报名。

转载、采访、投稿、团队报道联系公众号：shenzhenware