从 Terry & Friends 台北群主 Simone 帮我开了脸书粉丝专页之后，我陆续写了几篇短文。很多脸书好友都认为我的观点比较能够结合理论与实务。

由于 HP 的培养，我在 1990 及 1991 年在美国加州湾区上班时，晚上去 Santa Clara University 拿到 MBA 学位。我特别能够理解实务经验的重要性。

以财务三表（资产负债表、利润表、现金流量表）的损益表为例子，我在职业生涯中就用的很多，是我在管理上不可或缺的重要工具之一。而这些应用是在学校上课时学不到的。

损益表最简单的表现方式就是，利润=营收-成本。稍加展开就是：

利润 = 营收 – 制造成本（COGS） – 管销研费用

（编按：COGS/Cost of Goods Sold，也译为『售出商品成本』）

其中：

营收 – 制造成本 = 毛利

这些是学过财务的都知道的基本道理。如何用在管理上呢？

依据损益表公式，组织可以分别分类成三种预算中心。利润中心：负责营收和获利目标。成本中心：负责管控制造成本COGS。费用中心：负责管控管销研的预算、目标的订定、执行与达成。

利润中心

利润中心通常是由产品线部门担当，因为他们负责整个产品线的规划，整个产品生命周期的管理。做为一个企业 CEO，最难的工作之一就是订定利润中心的营收和获利目标。

营收来自新产品和现有产品、新客户和现有客户。我只举比较成熟稳定的现有产品和现有客户为例，这一块是企业的持续现金来源（cash cow），一定要追求营收获利成长。

在营收成长率中，必须包括产业成长率加上市场份额的成长目标。而积极争取营收成长，势必要在价格上竞争，但如何确保获利呢？由于这是成熟稳定的业务，获利要来自效率的提升。这就要靠预算的订定、执行、管控了。

我通常使用的经验法则（rule of thumb）是：一旦营收成长率定了，比如说 20%，那么费用成长率不得超过 10%，人员成长率不得超过 5%。因为人是费用的主要来源，人也是生产力、效率的来源。人员是成本提高的源头，但也是提升产能的关键。（People is the cost driver and people is also the key to productivity improvement.）

成本中心

接着谈谈成本中心，通常是生产制造部门。在不影响产品品质和可靠性的前提下，成本中心要追求降低成本。这个对制造业厂商，不管是代工或 ODM，都尤其重要；对于传统产业也是核心竞争力的关键。

举个传统产业例子做参考。我在 1980 年代引进 HP 技术，帮台塑南亚在桃园南盖了第一座 PCB 厂，有幸接触了解许多台塑的管理模式，其中最有名的就是「合理化运动」。

合理化运动虽然对于许多人来说耳熟能详，但真正了解的人并不多。其实在石化塑胶的传统产业要能胜出，就要靠管理和自动化来降低成本。所谓『合理化』就是给你一个不合理的目标，逼得你要跳出常规的框框，产生创新创意的流程改善和自动化，来达成这个看似不合理的目标。

然而，台塑集团也不是只给事业部不合理目标就放手不管。他们在集团中央总管理处下设自动化小组，结合自动化专家和资源，协助下属单位成立各种自动化专案，以达到降低成本增加营收获利的目标。

费用中心

最后谈谈费用中心。预算在毛利里面支出的部门，包括管理、销售、研发，都是费用中心。不同于成本中心永远追求降低成本的目标，费用中心的费用预算太低的话，反而会伤害到短中长期的营收和获利。

我管理费用中心经常用的方法，就是「偷鸡也要蚀把米」。米就是部门的费用预算，到底要蚀多少米？鸡就是部门目标，鸡在那里？值得不值得偷？偷就是行动计划，怎么偷？偷得到偷不到？

话说到这里，也该总结一下。台湾的制造业，尤其是电子代工业，由于彼此的杀价竞争以追求营收和规模，出现了施振荣先生说的「微笑曲线」现象，导致电子制造业毛利只有 3%、4% 的茅山道士（毛三到四）现象，在经济不景气时保一保二，甚至亏损。没有了毛利，只有砍成本。更别提投资研发及品牌的长远竞争力了。

电子制造业对其他产业的影响

服务业不同于制造业，应该是以创新创意创造价值来得到利润；因此制造业追求降低成本，服务业追求价值创造。制造业的成本中心是营收获利的主要来源，服务业的费用中心则是创造价值的关键。

由于电子制造业占台湾 GDP 的比重太大，对台湾的各种产业都产生了巨大影响，形成了台湾的一种特殊制造文化。

食品业虽然是一种传统产业，但是食品业的毛利很高，因为食品的研发、品牌、通路等都是一种消费者的价值创造，材料成本从来不是食品业的主要成本。但是近来台湾的食安问题都来自于业者的「制造思维」，一味的追求降低成本，不顾及食品安全问题及企业的风险和形象。

餐厅从任何角度看都是服务业。餐厅要赚钱，就要靠回头客，回头客除了看上餐厅的美食之外，服务更是吸引他们回头的主要因素。中国大陆有名的『海底捞火锅连锁餐厅』，靠的就是超乎客户期待的「服务」。

台湾之光的鼎泰丰餐厅，曾发生了一起事件并上了新闻版面。一位顾客爆料，要求炒饭加酱油，鼎泰丰要加收 50 元；媒体报导之后，鼎泰丰恼羞成怒，在媒体上宣布，即使客户要付钱，也不接受任何客户的特殊要求。

店大欺客？还是制造业思维？

这个或许可以说鼎泰丰是店大欺客。但是我认为深层的原因是「制造思维」的影响所及，已经进入服务业了。

制造业讲求「 6 个标准差」（ six Sigmas ），这个概念最早由摩托罗拉提出的品管统计理论，已经广为制造业奉为准则。但是服务业讲求的是「殊途同归」，每个客户的要求都不尽相同。

以上观点，有兴趣的可以去买一本『 Human Sigma 』，台湾翻译成『人性也有标准差』。这本书里详细的叙述了「制造业的六个标准差」与「服务业的人性标准差」的区别。

鼎泰丰基本上已经把自己定位为制造业，它的炒饭是按照 SOP （ Standard Operation Procedure：标准作业程序 ）制造出来的，客户不能够有自己的口味嗜好，鼎泰丰已经帮你决定了你的口味。这就是标准的制造业者的量产思维。服务？客制化（定制化）？门都没有。

提到 SOP 马上联想到柯 P 。是否全天下的管理，甚至包括公仆的政府机关，都是只靠「 SOP 」一味药方就能够解决？

各位可能也可以看到一些端倪了。本来想写篇短文，没有想到写了这么多。就此打住，改天再说吧。

本文是关于制造业经营的理论篇，深圳湾此前发布过关于制造业经营的实践篇（高科技电子产业如何靠制造业赚钱）：Terry 老师给制造业者一剂创造利润的良方：从「节流」、「高效」降低成本，感兴趣的读者可前往阅读。

以上内容来源于程天纵先生发表在 Facebook - Terry & Friends 专栏的言论，由深圳湾整理发布。Facebook - Terry & Friends 专栏由深圳湾联合运营，转载请注明来源于深圳湾。